CLAVE 7: EL PLAN ESTRATÉGICO

Planung

 

Para llegar a algún sitio, hay que salir en esa dirección y paso a paso ir completando las etapas con el objetivo siempre en la mente.

Por eso, en cualquier proyecto es importante conocer hacia donde nos dirigimos. Si no caminamos hacia algún destino no nos movemos y sin movimiento lo más seguro es que lo que llegue sea la desaparición.

Todos necesitamos tener un plan estratégico y las pequeñas  empresas no son una excepción. Un plan estratégico, no es más que dedicar un tiempo a pensar de forma ordenada.

 

1. ¿Dónde estamos? Análisis de la situación actual.

Podemos hacer el análisis del punto de partida usando diferentes métodos, siendo el modelo Canvas el que últimamente se utiliza de forma más habitual.

Pero para una primera vez, quizá vale la pena empezar haciendo un sencillo DAFO.

El análisis DAFO nos permite reflexionar sobre nuestra realidad y clasificar las circunstancias entre:

Debilidades, aquellos puntos de la gestión interna que podríamos mejorar

Fortalezas, nuestras habilidades estrella, sobre las que hemos llegado hasta dónde estamos

Amenazas, las circunstancias externas que limitan nuestro crecimiento

Oportunidades, las que nos brinda el entorno si abrimos bien los ojos.

Un DAFO honesto, dónde podemos reconocer en equipo las debilidades es un tesoro, ya que simplemente con mejorar aquello que está en nuestra mano ya damos un gran paso adelante. Detectar oportunidades y dirigirnos hacia ellas es el siguiente paso. Sin olvidar de apoyarnos firmemente en las fortalezas y esquivar las amenazas.

2. ¿Dónde queremos ir?

Hay una reflexión imprescindible que nos recuerda porque creamos una empresa en su día, porque existimos y seguimos haciendo una propuesta de valor al mercado, y que conviene refrescar periódicamente. Hablamos, claro, de la Misión de nuestro proyecto. Esa reflexión nos ayudará a visualizar dónde queremos estar dentro de 3 – 5 años y a describir así la Visión de nuestra empresa. Cómo queremos que el camino transcurra determinará los Valores de nuestro proyecto.

Cuando hacemos ese ejercicio de visualización del futuro, empezamos sin duda a construirlo. Pero llegar no va a ser fácil.

3. ¿Cómo vamos a conseguirlo?

La experiencia nos ha enseñado que lo más importante en un plan estratégico es el seguimiento del plan de acciones de forma habitual durante los 3  o 5 años de vigencia del plan.

Hemos visto muchos planes estratégicos muy bien planteados, completos, estupendamente planificados y creativos, que han acabado en un cajón o enmarcados, pero no ejecutados.

Pero también los hemos visto implementados y muy presentes en el día a día. ¿Qué planes estratégicos se ejecutan?

Los que parten del consenso del equipo directivo, los que se tienen presentes en el trabajo cotidiano, dónde el resumen ejecutivo está colgado en las paredes de los departamentos y se habla de él como de algo habitual y vivo. Y sobre todo, aquel que se integra en el presupuesto anual, en empresas dónde el presupuesto es una herramienta real de gestión.

Integrar la parte del plan estratégico del año en el presupuesto anual, es determinante para ver como el plan se va desarrollando durante el periodo previsto.

De esa forma natural el seguimiento del plan estratégico se incorpora al análisis de desviaciones mensual y los indicadores que marcan la consecución de objetivos estratégicos al cuadro de mando. Así de una forma sencilla y efectiva se integran en la gestión diaria los objetivos estratégicos y la empresa disfruta de una gestión económica inteligente.

Todo eso supone dejar de considerar el plan estratégico como algo complicado y empezar a pensar que sólo consiste en dedicar un tiempo, unas pocas sesiones a pensar juntos de forma sistemática en un plan para que el proyecto crezca en los próximos años y trabajar de forma coordinada para conseguirlo.

Si tenemos un plan seguro que conseguiremos llegar a algún sitio, y como dice una importante directiva de márketing estratégico y buena amiga, siempre hay que tener un plan, puede  que no lleguemos al objetivo y nos pase como a Colón que quería ir a las Indias y llegó a América, pero eso no se puede definir exactamente como un fracaso.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Implantar la estrategia

Implantar la estrategiaImplantar la estrategia en tu empresa puede ser fácil

Este domingo el Diario Segre publicó un artículo de Argelia García en colaboración con Ingenio Leadership School sobre la implantación de la estrategia en las empresas, especialmente las pequeñas y medianas.

La pregunta clave sería ¿Y si integramos el seguimiento de la estrategia en las tareas diarias?.

Según Kaplan y Norton (2009), los creadores del Cuadro de Mando Integral, el 90% de las empresas no implementan su estrategia y el 95% de los trabajadores no entienden la estrategia.

Suele ocurrir que la estrategia se trata como algo que está fuera del día a día. Algo más que hay que hacer en el complicado día de la Pyme. En ocasiones vemos empresas con descripción de tareas habituales protocolizadas, presupuesto formalizado y adicionalmente un proceso estratégico con objetivos concretos no incluidos entre las tareas, ni recursos en presupuesto.

¿Y si integramos el seguimiento de la estrategia en las tareas diarias? Cuando pensamos en clave estratégica es importante considerar todas las opciones, plantear diversos escenarios y está permitido divagar. Pero solo en las primeras fases del proceso. Después hay que concretar un máximo de tres objetivos. LEER MÁS

 

 

 

 

El equipo de comunicación de EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

THE PLAN COMPANY: Métricas en Social Media

Este es uno de los mejores post sobre métricas que he leído y por eso le pedimos a María Redondo,  que lo compartiera con nosotros. Los indicadores  son especialmente importantes cuando medimos alto tan intangible como la actividad en redes sociales, pero no podemos olvidar que al final el resultado debe acabar en la cuenta de explotación, si queremos tener una gestión económica inteligente. Gracias María.

Llevo varios días leyendo acerca de la forma en que diferentes empresas o consultores utilizan las métricas a la hora de trabajar con redes sociales, y he decidido escribir un post resumen acerca de lo que he estado leyendo y la opinión desde The Plan Company. Escuchando cómo algunas personas han intentado explicar de forma equivocada el uso de las métricas en Social Media a algunos de nuestros clientes más recientes, se hace evidente que muchos de los que ofrecen servicios de Community Management y/o Social Media siguen aún confundidos acerca de las variables que importan a la hora de establecer métricas.

Una cosa es el Marketing Digital y otra el Social Media a la hora de establecer métricas para medir el rendimiento o los resultados de una estrategia, especialmente cuando se trata de las redes sociales como canal estratégico.
Si en tu empresa alguien te ha dicho que lo que hay que medir es el número de seguidores de Twitter, los “me gusta” de Facebook, la tasa de rebote, la tasa de conversión o cualquier otra KPI más cercana a la analítica que a los beneficios, puede que tenga buenas intenciones, pero está claro que no tiene ni idea de lo que realmente importa medir.
Y no decimos que estos indicadores no sean importantes, porque en realidad ayudan a ver la evolución de una estrategia desde un punto de vista cuantitativo, pero aportan muy poco a los resultados que de verdad cuentan cuando una empresa invierte dinero y tiempo en la creación de un Plan de Social Media Marketing.
Así que cada vez que alguien te proponga medir alguna cosa pregúntale antes: “¿Para qué me va a servir eso?” Si alguien te dice que ya llevan 1.000 “me gusta” en una publicación de Facebook. Pregúntale “¿Para qué me sirven?”. La respuesta correcta tendría que ir en función la cantidad de productos que se han podido vender con el enlace que estaba en esa publicación y que luego llevaba a tu canal de e-commerce.
¿Qué se puede medir entonces?

Pedro (@seniormanager) y yo, hemos comentado alguna vez que existen seis indicadores que como por norma general proponemos para medir de forma cualitativa, más allá de las conocidas y populares (y a veces inútiles) métricas cuantitativas.

1.- Volumen de ventas:
Se refiere a un parámetro que nos diga el número de suscripciones que se consiguieron a través de acciones en la Red o que nos demuestre que se vendieron “x” número de unidades o servicios con esas acciones. Es decir, una variable que indique que las personas compran o quieren comprar lo que estás vendiendo y que han llegado a esa decisión por algo que has hecho en redes sociales.
2.- Ingresos y beneficios recurrentes:
Es decir, aunque cuentan las acciones puntuales, lo que importa es que se pueda medir el crecimiento de los beneficios. Una buena forma de relacionar el uso del social media a dichos beneficios es a través del tráfico que las redes sociales aportan al sitio web en donde se desarrolla la venta. Así que lo que hay que medir es la proporción correspondiente y proporcional de dicho tráfico en función de las ventas y del beneficio..
3.- Crecimiento orgánico de clientes potenciales (leads):
Los seguidores de cualquier red social no son realmente leads. Así que lo que hay que medir es cómo crece la base de datos de forma cualitativa, con personas que cumplen con el perfil o perfiles de nuestra audiencia objetivo. Es decir, el dato que importa son las personas que a través de las redes sociales, han sido persuadidos para dejar sus datos en los formularios correspondientes y que cumplen con el perfil que buscamos para realizar acciones posteriores.
4.- Crecimiento del número de clientes (reales):
Es decir, un seguidor más en Twitter no es necesariamente otro cliente. Hay que saber segmentar y enseñar la diferencia. Así que tener más seguidores no sirve de nada si no tenemos más clientes, de los que compran nuestros productos o servicios. Las acciones en social media deben ir enfocadas a crear nuevos clientes, así que la métrica que se necesita es un indicador que mida las acciones de los clientes existentes y de cómo éstos hacen que vengan más clientes.
5.- Fidelización y satisfacción de los clientes:
No se trata sólo de saber si lo que haces en la Red está generando más clientes, sino también poder medir que no estás perdiendo clientes por esas mismas acciones. La retención de clientes a través de las redes sociales es una de las más complicadas de gestionar, debido al factor de cercanía y de comunicación directa implícita en la estrategia. Así que puede que el número de tus seguidores se incremente, pero al mismo tiempo, el de tus clientes se reduzca.
6.- Posicionamiento:
Y no nos referimos al SEO ni al SEM, sino al posicionamiento que se logra de forma orgánica, con las acciones que se llevan a cabo bajo una buena estrategia en redes sociales.
Las personas, a pesar de las recomendaciones, siguen buscando en Google, y si tu producto o servicio no aparece entre los primeros, es muy posible que no consigas ser la opción de compra principal.
Por eso es importante poder encontrar una variable que permita medir el nivel de posicionamiento que la empresa está consiguiendo como resultado del uso de las redes sociales.
¿Ves por qué importa tanto saber escoger qué variables se deben medir?
La clave en todo esto es saber analizar elementos de causa y efecto que impacten en los resultados tangibles de la empresa, y al mismo tiempo determinar cómo el social media y sus acciones fueron decisivos en esos resultados. Ahí es donde encontrarás la verdadera importancia de hacer seguimiento a cualquier métrica en redes sociales.
Medir elementos de conducta de las personas con las que nos relacionamos en redes sociales tiene su relevancia, pero como puedes ver, lo que importa es tener métricas que se enfoquen en el modelo de negocio de la empresa.
Esto no quiere decir que todas las métricas cuantitativas sean inútiles, siempre que se puedan medir en términos de calidad. De hecho existen empresas cuyo modelo de negocio necesita de métricas más centradas en la parte numérica.
Lo importante es dejar de lado los malos entendidos y no dejarse llevar por los que piensan que mucho es mejor en redes sociales, o que ver crecer un número como variable es algo significativo por el sólo hecho de que crece.
La actividad en las redes sociales es tan fácil de medir, que la mayoría lo hace pensando que es lo que importa, cuando lo cierto es que en la mayoría de los casos tiene poco en común con las funciones básicas del negocio de una empresa.
Las redes sociales pueden usarse como canales de marketing, de servicio al cliente, de distribución y como nuevas formas de recolección de datos. Internamente, también se utilizan para compartir información, establecer relaciones y conseguir ciertas metas, pero mucho de esto es intangible, como intangibles son las métricas que los miden. Estos elementos no nos ayudan mucho a la hora de determinar el impacto en los resultados de una empresa.
Cualquier Agencia de Social Media o consultora debería usar la información que se obtiene desde las acciones que se realizan en redes sociales para conseguir objetivos tangibles como pueden ser mayores beneficios, más ingresos, mejores ventas, mayor retención de clientes, y sobre todo, mayor crecimiento orgánico. De hecho, en cada Plan Estratégico de Social media deberían diseñarse métricas de forma exclusiva para cada cliente, para poder reflejar, precisamente, lo que deseamos medir desde el punto de vista del modelo de negocio. ¡Y eso, al final, es lo único que importa al cliente!

Puedes encontrar este y otros artículos en el blog de María Redondo, Socia en The Plan Company

Logo para métricas social media

 

 

Estrategia que funciona

 

Como suele pasarnos, empezamos a trabajar la estrategia cuando en plena crisis económica un cliente de dirección financiera externa nos pidió ayuda. Había llevado a cabo una reflexión estratégica hacía cinco años, toda la información estaba en un armario desde entonces, y sentía que necesitaba más que nunca recuperar aquel ejercicio de forma que alguna cosa se implantara.

No era la única empresa que veíamos en esa situación de desconexión entre una reflexión estratégica y la realidad de cada día. Pero el reto era inmenso porque por aquel entonces los mayores expertos en el tema, Kaplan y Norton (2009) habían declarado que el 90% de las empresas no implementan adecuadamente la estrategia y el 95% de los trabajadores no entiende la estrategia. ¿Cómo íbamos nosotros a mejorar ese ratio que incluye empresas excelentes a nivel mundial? Sólo pensarlo daba vértigo, pero la verdad es que no lo pensamos mucho y nos pusimos manos a la obra.

El primer paso fue simplificar al máximo el proceso, incluir a todo el equipo directivo y conseguir que se focalizaran en lo que íbamos a hacer.

Preparación

Invertimos una sesión de trabajo en explicar a todos los participantes cuál era el objetivo y qué esperábamos de ellos. Así, unos días antes de las sesiones intensivas los participantes ya estaban preparados y habían empezado su proceso de reflexión individual.

Sesiones intensivas de análisis

Vimos que era muy importante que los miembros del equipo se sintieran escuchados y que la participación fuera general, favoreciendo las intervenciones de los miembros más reservados y aceptando de forma abierta todas las aportaciones.

Nos sorprendió el resultado, las aportaciones fueron amplias, variadas y mostraban de forma clara las prioridades. Aprendimos que cuando el equipo se concentra fuera de la rutina diaria en pensar sobre el negocio y puede aportar sus ideas con libertad y método, la fase de análisis es extraordinariamente rica y prácticamente ofrece, para un profesional, el camino a seguir.

Conclusiones claras

Seguíamos pensando en cómo conseguir que el equipo tuviera presente los objetivos estratégicos durante los siguientes años. Nuestro enemigo a vencer era el archivo, los armarios, cajones, carpetas del servidor, y las reuniones específicas de estrategia.

Así que decidimos utilizar un documento que se pudiera colgar en la pared. Preparamos un resumen ejecutivo de dos páginas, incluyendo una foto del equipo, los objetivos estratégicos, la misión, visión y valores, las líneas estratégicas y poco más. La idea es verlo cada día colgado de paredes, pizarras o en las pantallas. Sirve como brújula, cuando hay dudas te hace recuperar el norte, recordándote dónde decidiste con tu equipo que hay que ir.

Eso funcionó, cuando ya habían pasado cuatro años y el seguimiento de las acciones se había desdibujado, se decidió hacer una revisión del plan, empezando por un análisis del cumplimiento del anterior y se comprobó que aproximadamente un 70% del plan de acciones se había ejecutado o estaba incorporado su desarrollo al trabajo diario.

Plan de acciones personalizado

En los días posteriores a las sesiones grupales de estrategia, cada responsable desarrolló su plan de acciones personal para conseguir en 5 años los objetivos consensuados. Fijamos unas pautas generales, las acciones no debían ser más de 3 en 3 meses y era necesario que incorporarán un indicador de cumplimiento y se cuantificaran. Había que visualizar el futuro y establecer la prioridad de las acciones.

Nos preocupaba mucho el riesgo de que al sobrecargarse de acciones y ver que no podían realizarse apareciera la desmotivación y el consiguiente abandono del plan.

Resultó difícil para el equipo dimensionar bien el tiempo que ocupa una acción mezclada con las obligaciones del día a día y la tentación era incorporar más acciones de las que realmente era posible hacer, por eso trabajamos con cada responsable la calendarización.

Finalmente las acciones fueron discutidas individualmente entre el Director General y cada responsable de área. Este ejercicio reforzó la importancia de los objetivos estratégicos.

A pesar de los esfuerzos no conseguimos que el equipo, muy motivado a conseguir los objetivos redujera su lista de acciones a menos de 300. Pero el aprendizaje fue positivo porque al cabo de 4 años cuando se realizó un nuevo plan estratégico, el número de acciones se redujo a poco más de 100. Empezaban a redimensionar las posibilidades reales de ejecutar el plan.

Seguimiento

Es habitual que los equipos establezcan unas reuniones de seguimiento del plan que se fijan periódicamente, mensuales, trimestrales o incluso anuales.

Pero pensamos que si queríamos conseguir resultados efectivos debíamos cambiar lo que se suele hacer y probar nuevas fórmulas. Este equipo estaba muy acostumbrado a trabajar con presupuesto y reunión mensual que incluye el cierre contable con análisis de desviaciones, así que aprovechamos el mecanismo para seguir los objetivos estratégicos desde ese punto fuerte.

Para mantener criterios que parecían indispensable se fijaron unas reuniones anuales de revisión del plan y no se fijaron sesiones específicas durante el año. El plan de acciones de cada año se incorporó en cada presupuesto anual, a través de la fijación del marco presupuestario.

Durante los 4 primeros años no se llegó a realizar ninguna de las reuniones anuales de revisión del plan, siempre surgían temas que obligaban a aplazarlo. Pero cuando llego finalmente la revisión del plan, la sorpresa fue el grado de cumplimiento que se había conseguido, cerca de un 70%.

Creemos que menos control visible y más incorporación al día a día hace más fluida la ejecución del plan, se acaban realizando las acciones de forma natural porque forman parte de lo cotidiano.

La revisión del plan estratégico, que ya era el tercer plan que acometía la organización, fue un ejercicio ya mucho más profesional y fluido que ha supuesto un plan de crecimiento ambicioso que está conduciendo a la empresa a alcanzar cifras e indicadores record.

Así, que aprendimos que para conseguir los objetivos estratégicos es importante:

  • Objetivos claros
  • Planificar en detalle
  • Ejecutar de forma integrada con la operativa de la empresa
  • Limitar el control al mínimo posible, menos es más

Eso por supuesto implica adaptar la metodología a cada cultura corporativa, que es probablemente la clave del éxito.

 

Argelia García

Socia EFM

@argeliagarciaf

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente   

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Estrategia y viabilidad para CEO’s inquiet@s

Hemos programado una nueva Open Working Session para junio.

En estas sesiones de trabajo compartimos conocimiento de una forma extraordinariamente práctica, tanto que en pocas semanas los asistentes ponen en marcha muchas de las reflexiones que se generan.

En esta ocasión hablaremos de Estrategia y Viabilidad, que para nosotros van absolutamente juntas, ¿por qué cómo vamos a implantar una estrategia si no es viable?

Fecha: 30 – 06- 2017

Horario de 9:30 a 14:00

Inscripciones y más info aquí

Propuesta

¿Subirías a un avión sin conocer el destino?

Suele ocurrir que el día a día nos absorba, concentre toda nuestra atención y nos cueste levantar la cabeza para vislumbrar a dónde nos dirigimos.

Vagar sin destino es maravilloso en vacaciones y para relajarnos, pero absolutamente estresante para ejecutar un proyecto.

En esta sesión reflexionaremos sobre dos aspectos clave para enfocarnos al futuro: la estrategia y la viabilidad.

El objetivo es introducir las bases del pensamiento estratégico y del concepto de viabilidad, que es la herramienta que nos permite aterrizar los proyectos.

Ambos conceptos son clave para una gestión económica inteligente,  la que nos ayuda a tomar decisiones y acertar.

Estructura de la sesión

Enfocaremos de forma muy práctica los elementos básicos para establecer un pensamiento estratégico viable:

Estrategia

  • ¿Qué es un plan estratégico?
  • El proceso de planificación estratégica
  • Identidad: misión, visión, valores
  • Análisis: DAFO, Canvas
  • Objetivos
  • Plan de acciones
  • Ejecución y seguimiento

Viabilidad

  • ¿Qué es la viabilidad?
  • El proceso: lista, previsiones de resultados y tesorería
  • La financiación necesaria
  • La realidad: ejecución y seguimiento

 Opiniones de asistentes a otras OWS

“Un curso revelador, la facilidad con que los ponentes combinan conocimientos teóricos esenciales con experiencias reales y sus modelos propios de trabajo, lo convierte en un curso imprescindible para quién busque la capacidad de análisis financiero veloz y efectivo para su empresa”  Alexandra Masó, Estratega de Mercado

“Que fácil es la gestión económica cuando está bien explicada, el curso es eminentemente práctico y vale la pena aplicar lo aprendido enseguida porque los frutos se obtienen rápidamente”  Montse Ybarra, Bisstructures.

Aunque a veces lo mejor es verlo en imágenes

Formato

¿Qué es una Open Working Session? Queremos que trabajes con nosotros compartiendo el proceso de generación de información  sobre el futuro de tu empresa de forma extraordinariamente práctica. Podrás  salir con una guía sobre cómo organizar el pensamiento sobre la evolución del negocio y su formalización para conseguir la comunicación óptima del equipo y la ejecución efectiva.

Por esto recomendamos que asistas a la sesión con tu ordenador portátil y con ejemplos reales que te susciten dudas.  Si por algún motivo no te es posible, también podrás participar activamente en las sesiones.

Recomendaciones para aprovechar al máximo las sesiones de trabajo

Pensar en cuestiones que os gustaría aclarar en las sesiones de trabajo y  enviarlas con antelación a info@efinancialm.com para ser incluidas en las explicaciones, sin perjuicio de la posibilidad de preguntar durante las sesiones.

Profesorado

Argelia Garcia,

Número de asistentes limitado para asegurar la dedicación personalizada.

Para profunditzar en las soluciones, los asistentes recibirán un ejemplar del libro “Tres preguntas para una gestión económica inteligente” de Ed. Libros de Cabecera.

Lugar de realización: Esadecreapolis. Avda Torreblanca, 57 · 08172 Sant Cugat del Vallés

Precio de la sesión: 92€

Inscripciones aquí 

El equipo de comunicación de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

EXPANSIONA’T: ABIERTA NUEVA CONVOCATORIA

Expansiona't

 

ACC10 ha abierto la nueva convocatoria del programa ” Expansiona’t “, con la novedad del plazo continuo hasta fin de año,  23 de diciembre o finalización de los fondos, se puede presentar la solicitud de entrevista de admisión.

Expansion’t es  un programa subvencionado en un 60% orientado a incrementar los resultados de las empresas.

El objetivo del programa es el de favorecer el crecimiento de la pequeña y mediana empresa ( PYME ) mediante el asesoramiento experto y el acompañamiento en los diferentes ámbitos que inciden en la competitividad de la empresa para que profesionalice su gestión, innove , sea exportadora regular y consiga incrementar sus resultados en términos de facturación , exportación y número de trabajadores.

Con el programa ” Expansiona’t ” también se potenciarán  los canales digitales como vía necesaria para encontrar nuevos mercados y clientes y se facilitará orientación para estructurar financieramente el plan de crecimiento y buscar fuentes de financiación tradicionales o alternativas.

 Requisitos para acceder

• PYMES industriales, comerciales o de servicios con establecimiento operativo en Cataluña de más de 4 años de constitución.

• Empresas a partir de 10 trabajadores con una facturación superior a 1 millón de euros con un límite de 50 millones de facturación y 250 trabajadores.

• Empresas con voluntad de crecimiento, con disponibilidad de recursos humanos y económicos para financiar un proyecto de crecimiento. Por ello se excluirán las empresas con fondos propios negativos o con beneficio neto inferior al 5% en los dos últimos ejercicios cerrados.

• Deberán pertenecer a un ámbito sectorial estratégico, según se define en la estrategia de especialización inteligente RIS3

Las empresas formalizarán por escrito su compromiso con el proyecto a través de una declaración jurada conforme el gerente y el equipo directivo aseguran su participarán de acuerdo con la metodología marcada por ACC10.

 Metodología.

Consta de cuatro fases : fase de revisión , fase de análisis y definición , fase de implementación y fase de presentación .

Fase 1: Trabajo individual de modelo de negocio

Revisión del Modelo de Negocio mediante la metodología Canvas de Alexander Osterwalder .

El objetivo de la sesión es identificar las áreas de mejora de la empresa y priorizar el proyecto a implementar que permitirá a la empresa dar un salto cualitativo en términos de crecimiento.

 Fase 2: Análisis y definición

A partir de las conclusiones obtenidas en la fase 1 , hay que escoger uno de los 7 proyectos:

• Gestión y estrategia empresarial : Marketing y Ventas ( incluido marketing digital )

• Gestión y estrategia empresarial : Operaciones y logística

• Gestión y estrategia empresarial : Organización y RRHH

• Gestión y estrategia empresarial : Finanzas y control de gestión

• Gestión y estrategia empresarial : Estrategia ( elaboración de un plan estratégico )

• Crecimiento internacional ( focalizado en un mercado internacional )

• Innovación en desarrollo de producto

 Fase 3: Implementación

La duración de esta fase será de 4 meses y se hará menos una reunión de seguimiento por parte de los consultores de ACC1Ó.

Para proyectos de gestión y estrategia empresarial

120 horas de asesoramiento externo para la implementación de un proyecto de mejora en alguna de las siguientes áreas : marketing y ventas , operaciones y logística , finanzas y control de gestión, organización y recursos humanos y estrategia .

Los proyectos de marketing y ventas que requieran la definición e implementación de actuaciones en el ámbito de marketing digital , tienen la opción de utilizar parte o la totalidad de las 120 horas en este tipo de proyectos .

Para proyectos en el ámbito de crecimiento internacional

120 horas de dedicación de un centro de promoción de negocios de ACC10 para realizar las acciones necesarias para introducirse o consolidarse en un mercado exterior ( búsqueda de canales de comercialización o aprovisionamiento, implantación de la empresa en el mercado , estudios o prospección de mercado , selección de personal , seguimiento de contactos , entre otros. )

Para proyectos en el ámbito de la innovación

120 horas de asesoramiento externo para establecer una metodología de gestión de la innovación en el desarrollo del producto .

Fase 4: Sesiones colectivas de presentación de proyectos

Una vez finalizados los proyectos se organizarán sesiones colectivas en las que el / la director / a general o el / la gerente de cada empresa presentará los resultados obtenidos en el desarrollo del proyecto .

El objetivo es compartir experiencias y conocimientos en el ámbito de la internacionalización , la innovación y la gestión empresarial entre las empresas participantes ( sin que sean competencia ) .

 Solicitud

El plazo de solicitud finaliza el 23 de diciembre o cuando se acaben los fondos y se tramita a través del  link

Participación de EFM en el programa.

La selección de asesores se realiza de forma libre por las empresas dentro de un cuadro de asesores acreditados por ACC1Ó.

EFM colabora como consultor en el área de finanzas y control de gestión con la participación de Miquel Carrió y Argelia Garcia como asesores acreditados.

El buscador de asesores no está ordenado por orden alfabético, sino aleatoriamente para que todos los participantes estén en diferentes posiciones. Existen distintos criterios de selección en la pantalla, y si alguien se pierde en el momento de seleccionar consultor, siempre puede pedir consejo a los técnicos de ACC1Ó que conociendo la empresa y sus necesidades pueden hacer las mejores propuestas.

El programa Expansiona’t sustituye al antiguo   360º competitivitat   como mecanismo para dar un impulso muy potente a la empresa y actualizar el modelo de negocio. Dos empresas, Witté & Solá, y Bonatti, Berja & asociados han compartido en este blog sus experiencias como participantes.

Toda la información de esta nueva edición de Expansiona’t en el link. Este es el  momento de poner las bases para un crecimiento sólido y sostenido!

El equipo de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

LA GESTIÓN ECONÓMICA INTELIGENTE

Disfrutando de una gestión económica inteligente

 

 

Tener una idea y convertirla en empresa es el reto del emprendedor. No es fácil, pero la ilusión, la energía y los sueños conspiran para que se haga realidad.

Conseguir que esa pequeña empresa se consolide, crezca y sobreviva año tras año es el reto del empresario.

Después de una primera época de creación, donde asistimos maravillados a cómo de la nada aparece una realidad económica que ocupa nuestro tiempo –todo nuestro tiempo-, si todo va bien se extienden años de gestión diaria, nuestro reto entonces es tomar decisiones acertadas, mantener el equilibrio de nuestro modelo de negocio, muchas veces con recursos escasos y miedo a equivocarnos.

Necesitamos información clara, fiable y a tiempo que nos lleve a tomar decisiones acertadas y reducir las posibilidades de cometer errores.  Una gestión económica inteligente, que nos ayude a resolver los problemas que se nos presentan cada día, y si es posible que evite que unos cuantos se lleguen a producir.

De nuestra experiencia profesional hemos extractado 7 puntos clave que suelen llevar a las empresas a enfocar de forma acertada la solución de sus problemas. Los  hemos ido exponiendo en sendos post en los últimos meses, y los resumimos a continuación.

1.Cierre contable mensual

Es una práctica sencilla y al alcance de todas las empresas, la verdad que cuanto más empresas conocemos,  más confirmamos la importancia de “cerrar” la contabilidad todos los meses. Enfrentarnos con la realidad objetiva cada mes nos mantiene en forma. Nos ayuda a conocer bien la evolución del negocio y a conservar el orden, toda la organización sabe que las cosas se controlan sistemáticamente, y que sean buenas o malas, no pasan inadvertidas.

No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es una herramienta de gran empresa, imprescindible en la pequeña empresa, mucho más frágil ante cualquier evolución negativa.

2.Control presupuestario

Analizando el cierre vemos cómo vamos, pero si disponemos de presupuesto podremos ver si estamos dónde queríamos estar. Y si no lo estamos será fácil saber el motivo.

Pero el presupuesto es mucho más que eso, es una guía, un mapa para el día a día que ayuda a liderar, evitando conflictos y racionalizando el uso del tiempo.

3.Gestión de tesorería a corto, medio y largo plazo

Controlar la tesorería es la primera necesidad de una empresa, es como la nevera de una familia, si está vacía tenemos un problema.  Disponer de un sistema de control que evite tener que prestarle demasiada atención, porque todo va bien, es una prioridad para poder dedicarnos a nuestra actividad principal.

4.Negociación bancaria estratégica

Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o externo.

5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Si disponer de dinero es clave, asegurar que nuestro modelo de negocio genera el suficiente  margen, es decir que cada vez que vendemos ganamos dinero, es esencial. En caso contrario,  seguro que a la larga acabaremos teniendo problemas de tesorería.

Para eso es imprescindible conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país. Nos ayudará a tomar decisiones sobre los gastos en marketing, indicándonos dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto (dónde los gastos están cubiertos por los ingresos generados) y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

¿Dónde vamos? ¿A dónde queremos llevar nuestra empresa? Saber nuestro destino para los próximos años es un primer requisito para poder llegar.

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

Las decisiones que hay que tomar en las empresas son infinitas y tan complicadas como las combinaciones de personas que las componen y los cambios que la tecnología, la globalización y la vida pueden generar, las intuiciones y las emociones nos impulsan muchas veces en una determinada dirección, nunca estará de más saber lo que un referente objetivo nos indica, y eso siempre lo encontraremos en las “frías” cifras.

Después, cada empresari@ tomará su decisión en cada momento, con toda la información a su alcance.

Buena suerte!

Argelia Garcia

Socia External Financial Management

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

EXPANSIONA-T

Expansiona-te

 

ACC10 acaba de abrir la nueva convocatoria del programa ” Expansiona’t “. Hasta el 15 de mayo se puede presentar la solicitud de entrevista de admisión.

Se trata de un programa subvencionado orientado a incrementar los resultados de las empresas.

 El objetivo del programa es el de favorecer el crecimiento de la pequeña y mediana empresa ( PYME ) mediante el asesoramiento experto y el acompañamiento en los diferentes ámbitos que inciden en la competitividad de la empresa para que profesionalice su gestión, innove, sea exportadora regular y consiga incrementar sus resultados en términos de facturación , exportación y número de trabajadores .

Con el programa ” Expansiona’t ” también se potenciarán  los canales digitales como vía necesaria para encontrar nuevos mercados y clientes y se facilitará orientación para estructurar financieramente el plan de crecimiento y buscar fuentes de financiación tradicionales o alternativas .

 Requisitos para acceder:

  1. PYMES industriales , comerciales o de servicios con establecimiento operativo en Cataluña de más de 4 años de constitución
  2. Empresas a partir de 10 trabajadores con una facturación superior a 1 millón de euros
  3. Empresas con voluntad de crecimiento , con disponibilidad de recursos humanos y económicos para financiar un proyecto de crecimiento
  4. Para los proyectos de Crecimiento internacional las empresas beneficiarias deben exportar más del 15% de su facturación y disponer de personal dedicado total o parcialmente a la exportación .

Metodología

Está subvencionado en un 60% y consta de cuatro fases : fase de revisión , fase de análisis y definición , fase de implementación y fase de presentación .

Fase 1: Trabajo individual de modelo de negocio

Revisión del Modelo de Negocio mediante la metodología Canvas de Alexander Osterwalder . El objetivo de la sesión es identificar las áreas de mejora de la empresa y priorizar el proyecto a implementar que permitirá a la empresa dar un salto cualitativo en términos de crecimiento .

 Fase 2: Análisis y definición

A partir de las conclusiones obtenidas en la fase 1 , hay que escoger uno de los 7 proyectos:

• Gestión y estrategia empresarial : Marketing y Ventas ( incluido marketing digital )

• Gestión y estrategia empresarial : Operaciones y logística

• Gestión y estrategia empresarial : Organización y RRHH

• Gestión y estrategia empresarial : Finanzas y control de gestión

• Gestión y estrategia empresarial : Estrategia ( elaboración de un plan estratégico )

• Crecimiento internacional ( focalizado en un mercado internacional )

• Innovación en desarrollo de producto

Fase 3: Implementación

La duración de esta fase será de 4 meses y se hará menos una reunión de seguimiento por parte de los consultores de ACC10.

Para proyectos de gestión y estrategia empresarial

120 horas de asesoramiento externo para la implementación de un proyecto de mejora en alguna de las siguientes áreas : marketing y ventas , operaciones y logística , finanzas y control de gestión, organización y recursos humanos y estrategia .

Los proyectos de marketing y ventas que requieran la definición e implementación de actuaciones en el ámbito de marketing digital , tienen la opción de utilizar parte o la totalidad de las 120 horas en este tipo de proyectos .

Para proyectos en el ámbito de crecimiento internacional

120 horas de dedicación de un centro de promoción de negocios de ACC10 para realizar las acciones necesarias para introducirse o consolidarse en un mercado exterior ( búsqueda de canales de comercialización o aprovisionamiento, implantación de la empresa en el mercado , estudios o prospección de mercado , selección de personal , seguimiento de contactos , entre otros. )

Para proyectos en el ámbito de la innovación

120 horas de asesoramiento externo para establecer una metodología de gestión de la innovación en el desarrollo del producto .

 Fase 4: Sesiones colectivas de presentación de proyectos

Una vez finalizados los proyectos se organizarán sesiones colectivas en las que el / la director / a general o el / la gerente de cada empresa presentará los resultados obtenidos en el desarrollo del proyecto .

El objetivo es compartir experiencias y conocimientos en el ámbito de la internacionalización , la innovación y la gestión empresarial entre las empresas participantes ( sin que sean competencia ) .

Solicitud

El plazo de solicitud finaliza el próximo 15 de mayo y se tramita a través del  link

Participación de EFM en el programa.

EFM colabora como consultor en el área de finanzas y control de gestión con la participación de Miquel Carrió y Argelia Garcia como asesores acreditados

El programa Expansiona’t sustituye al antiguo   360º competitivitat   como mecanismo para dar un impulso muy potente a la empresa y actualizar el modelo de negocio. Dos empresas, Witté & Solá, y Bonatti, Berja & asociados han compartido en este blog sus experiencias como participantes.

Toda la información de esta nueva edición de Expansiona’t en el link.  Es una excelente oportunidad para sumarse a la tendencia hacia el crecimiento.

El equipo de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Clave 3: El control de los recursos a través de la previsión de tesorería

 

Previsión de Tesorería

No es ningún secreto, sin recursos no hay proyecto. Pero eso no nos debe llevar a pensar que los recursos o el dinero son lo más importante, al contrario, lo principal es nuestra idea.

Controlar la disponibilidad de recursos de forma correcta es clave para olvidarse del tema y dedicarse a crear, innovar y vender.

Si sólo puedes controlar una cosa, controla la tesorería. La realidad es que gestionar de forma óptima la tesorería tiene como base  una contabilidad al día, ya que eso nos permitirá utilizar la información contable como base de nuestras estimaciones.

La gestión de tesorería nos responderá las siguientes preguntas:

�   ¿Qué tenemos? Cuánto tenemos, cuáles son nuestros recursos a corto, medio y largo plazo y cómo se han generado. No es lo mismo tener ingresos de ventas, de devoluciones de impuestos o de un préstamo concedido.

�   ¿Podemos cumplir nuestros compromisos? Sabremos si podemos sobrevivir o si podemos plantearnos hablar de financiar crecimiento.

�   ¿Qué podemos hacer? Con esa información estamos en disposición de decidir si iniciamos algunas acciones, si nos planteamos proyectos o si revisamos nuestro plan estratégico.

Gracias a  esta información clave estaremos en disposición de tomar decisiones y saber a qué podemos dedicar nuestro tiempo.

Manos a la obra: construyendo la Previsión de Tesorería

El control de tesorería no requiere grandes conocimientos, sino simplemente orden y constancia. Se trata de saber qué saldos tenemos en nuestros bancos  por una parte y por otra las expectativas (cobros) y los compromisos (pagos).

Saldos en bancos: es el primer paso, el punto de partida. Hay que asegurar que las personas que preparan la previsión de tesorería tienen acceso a la información. Una buena organización supone un acceso fácil para los usuarios a las webs y las claves, a la vez que seguro. Es recomendable que el acceso a internet sea sólo de consulta, añadiendo medidas de control para operar. La mayoría de entidades bancarias proveen diferentes accesos.

Es interesante saber que la mayor parte de entidades bancarias permiten descargar ficheros en hoja de cálculo u otros formatos compatibles que facilitan el trabajo de análisis de movimientos.

Cobros y pagos. Distinguiremos entre cobros y pagos cuya factura está contabilizada de aquellos que no figuran en la contabilidad todavía.

–       Contabilizados. Como comentamos más arriba,  una contabilidad al día nos facilitará tener la máxima información para obtener una previsión de cobros y pagos. Nos aseguraremos de que se recoja el vencimiento al contabilizar, de forma que podamos extraer la información sobre vencimientos desde el sistema informático. Todos los programas, por sencillos que sean, incorporan un informe sobre vencimientos. Es excelente si es posible descargar esa información a hoja de cálculo e incorporarlo de forma sencilla a la previsión de tesorería.

–       No contabilizados: estimaciones de cobro y pago. Aquí suelen empezar las complicaciones para muchas empresas no habituadas a trabajar con estimados. El primer paso para estimar es utilizar el presupuesto. Si disponemos del presupuesto mensual, será fácil convertir ingresos y gastos en partidas de cobros y pagos, respectivamente.

Disponemos también de la experiencia histórica que nos permite conocer la evolución posible de cobros más allá del presupuesto. Cuanto más nos alejamos en el tiempo, más se relativiza la estimación, pero nos da una visión general de cuál puede ser la evolución de la tesorería.

Nuestro objetivo en la situación de liquidez es tener una visión a tres meses, si aplicamos el criterio de prudencia, las cifras de presupuesto, la experiencia histórica y las tendencias de las últimas semanas, seremos capaces de estimar los cobros y los pagos de forma aproximada.

Dedicación y gestión de la previsión de liquidez

La práctica nos demuestra que las empresas bien gestionadas dedican un tiempo diario a la gestión de su tesorería, que suele repartirse de diversas maneras, pero suele cubrir las siguientes tareas:

  •  Ver todos los saldos en bancos cada día. Con unos minutos al día suele ser suficiente.
  •  Actualización de cobros y pagos contabilizados. Depende del volumen de cada empresa, pero una vez a la semana es una dedicación recomendable como mínimo
  • Actualización de estimados. Dependerá del ciclo de cobro y pago de cada empresa, pero una vez al mes es el mínimo recomendable.
  • Muchas empresas dedican unas horas a la semana a revisar la previsión de las próximas 4 semanas y aportan nueva información de estimados que se ha ido generando. Esa revisión puede ir ligada a la preparación de pagos periódicos, normalmente una vez al mes.

Análisis de resultados y acciones

Es el objetivo de todo el proceso anterior, obtener información sobre si se van a poder pagar todas las facturas o si va a haber dinero sobrante.  Con tiempo para arreglarlos, los problemas son más pequeños.

  •  Tensiones. Cuando no hay suficiente dinero para pagar las facturas o las nóminas, podemos acelerar cobros, aplazar pagos, iniciar proceso de negociación bancaria para conseguir financiación,  en fin actuar para evitar que lo que la previsión nos anuncia se cumpla.
  •  Puntas. Empresas muy cuidadosas con su tesorería y prudentes en su gestión tienen muchas veces importantes saldos en cuenta no remunerados. Es recomendable rentabilizar esos fondos con inversiones a corto plazo totalmente disponibles o a más plazo si la tesorería lo permite.

La implantación de la previsión de tesorería es el primer paso para cubrir la función de dirección financiera que nos permite gestionar nuestros recursos. Si establecemos un buen control de tesorería podremos dedicar un tiempo semanal relajado a ver cómo van las cosas y evitar así  dedicar las horas más productivas de nuestra jornada a conseguir fondos para pagar facturas.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

7 Claves para una gestión económica inteligente

 

Las 7 claves de la gestión económica inteligente
A lo largo de los años hemos ido detectando que una gestión económica que sirva para tomar decisiones requiere tener en cuenta 7 pasos o claves básicas:

Hacer un cierre mensual completo nos permitirá mantenernos cerca de la actividad de nuestro negocio y saber realmente cómo van las cosas, no hablaremos de mejor o peor, sino de un 10% más o un 15% menos.  No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es un hábito en las grandes empresas y muy necesario en las pequeñas, ya que su tamaño las vuelve más frágiles a cualquier evolución negativa.

El presupuesto plasma en números lo que queremos conseguir en un año. Al realizar ese ejercicio y obtener un resultado para el próximo año podemos saber si nuestras expectativas son razonables. Comparar cada mes el presupuesto con la realidad es una forma muy sencilla de saber si estamos yendo cómo queremos o nos hemos desviado

En una empresa o pequeño negocio al dinero no se le puede perder de vista. Por eso es importante mantener una previsión de cobros y pagos que nos permita detectar con tiempo si nos van a faltar recursos para atender nuestros compromisos.

4.Negociación bancaria estratégica
Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o un externo.
5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país, es imprescindible para gestionar nuestra empresa. Si nos tomamos en serio los gastos en marketing, es imprescindible dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

En próximos  posts iremos desarrollando cada una de las claves que para nosotros garantizan una gestión económica inteligente que nos ayuda a tomar decisiones.

 

 

 

 

 

 

 

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