No sin mi financier@

Tres razones para incluir a tu financiero en el diseño de la estrategia de la empresa

Hasta que me inicié en el pensamiento estratégico académicamente solo había visto los planes estratégicos como una parte del trabajo de los equipos de marketing. En mi experiencia profesional únicamente se había utilizado la estrategia para diseñar el acceso al mercado de los productos y nunca para pensar en la globalidad del modelo de negocio de la compañía.

Debo decir que la empresa en cuestión casi desaparece cuando la tecnología digital llegó a uno de los mercados en que operaba, donde afortunadamente no era el líder, que sí desapareció.

Cuando empecé a trabajar proyectos de estrategia me fascinó cómo todos los elementos de la empresa deben ser combinados en un perfecto equilibrio y dirigidos conjuntamente en una determinada dirección si queremos conseguir el objetivo.

Las empresas que se enfocan totalmente al objetivo realizan cambios radicales y exitosos, las que solo lo hacen con parte de sus equipos, comercial, operaciones o técnico no lo consiguen y generan caos, desmotivación y conflictos.

He formado parte de un buen número de procesos estratégicos, casi siempre como consejera de estrategia, raramente como CFO porque normalmente se omite la presencia de los financieros en los equipos que lideran la estrategia y cuesta incluirlos. Y eso supone iniciar la carrera con un brazo en cabestrillo.

Veamos tres razones clave por las que siempre es recomendable incluir a nuestro financier@ en el equipo:

  1. Nos va a decir si el proyecto es viable, es decir si vamos a poder sobrevivir hasta que el retorno de la inversión sea suficiente.  Esto no suele ser agradable de escuchar, pero es altamente interesante oírlo cuando solo es un  número en un Excel y no una tensión de tesorería que nos obliga a cerrar la empresa o a abandonar el proyecto.
  2. Conseguirá la financiación que necesitamos en las condiciones óptimas, si sigue el proceso, si conoce los detalles y los límites podrá poner en funcionamiento las negociaciones necesarias con el tiempo suficiente para garantizar el mejor resultado. Si sólo recibe un encargo cerrado cuando todo está decidido es posible que tenga que obtener lo que en ese momento sea accesible.
  3.  Monitorizará el cumplimiento, creará los sistemas administrativos, de gestión y reporting convenientes para que sea posible conseguir el objetivo y mantener a la Dirección informada de la evolución de la forma más apropiada y efectiva. Si se encuentra los circuitos decididos o iniciados puede que reciba una situación caótica que genere costes adicionales de ejecución e información.

Porque las finanzas no son algo independiente de la estrategia o la gestión, no, las finanzas son las que posibilitan las operaciones asegurando los recursos necesarios y recogen de forma sistemática toda la actividad de la empresa para facilitar información a Dirección para la toma de decisiones acertadas.

Así que mejor contar con tu financier@  cuando planificamos asumir riesgos empresariales, el éxito será más probable, eso sí, nos dará guerra 🙂

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Ageing list

Cobrar bien de los clientes es la mejor financiación que existe, es también una medida de la calidad de la venta que se realiza, porque el buen fin del cobro empieza con un correcto proceso de venta.

Por eso el seguimiento de la calidad del cobro es una información relevante que es recomendable incluir entre los documentos de cierre mensual.

Para que la dirección tenga una información clara y concreta de la gestión de cobro de clientes el mejor instrumento es el listado de antigüedad de saldos de clientes, conocido por su nombre inglés, ageing list.

Es un documento que incorpora el detalle del saldo de clientes, clasificado entre:

 

  1. Saldos no vencidos, aquellos que todavía no son exigibles, pero que ya se han facturado.
  2. Saldos vencidos, lo que han llegado a su vencimiento y todavía no han sido cobrados.

Los saldos vencidos se clasifican por su antigüedad, normalmente en tramos de 30, 60, 90 y más de 180 días.

El documento tendría un aspecto como el de la imagen.

 

Podemos observar información detallada por cliente y preguntar por la composición y detalle de los saldos de clientes según su antigüedad, detectar temas pendientes de solucionar como abonos o devoluciones.

Lo más importante es que el análisis de la información del ageing nos va a llevar a adoptar medidas de recobro, ya sean correos electrónicos que no acaban de enviarse, llamadas telefónicas, acuerdos de recobro, activación del seguro de crédito, acciones legales en algunos casos, sin olvidarnos de la importancia que pueden tener las disconformidades de clientes que se acaban manifestando en falta de pago.

En cualquier caso supone que la  Dirección sigue de forma periódica la evolución de su principal activo, los clientes.

Un buen ageing pone en valor las tareas del equipo en las funciones de venta, operaciones, administración y gestión de cobro. Su buena gestión se apreciará en una visualización muy breve de un ageing sin apenas saldos de antigüedad relevante. Solo nos llevará 30 segundos mostrarlo y todo el equipo sabrá lo mucho que valoramos el cobro.

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Tres preguntas para una gestión económica inteligente

tres-preguntas-para-una-gestion-economica-inteligente_spineEl libro escrito por Argelia García, recopila sus experiencias y reflexiones después de 25 años de ayudar a las empresas y a sus lideres a tomar mejores decisiones. Pone de relieve la importancia de una gestión  basada en un profundo conocimiento de la organización a través de una información fiable, completa y a tiempo.

Disponemos de una gestión económica inteligente cuando la organización siempre está en condiciones de contestar tres preguntas:

– ¿Dónde estamos?

– ¿Dónde vamos?

– ¿Tenemos  recursos para llegar?

Se dirige tanto a los que lideran las empresas, cómo a los equipos financieros que se enfrentan al reto de comunicar la relevancia de una buena gestión económica y financera integrada en la toma de decisiones.

En un lenguaje accesible, el texto desarrolla de forma práctica los conceptos de contabilidad para la gestión, tesorería, costes, viabilidad, financiación y presupuesto, dando también relevancia a la estrategia, valores, procesos,  y sobretodo a la importancia de garantizar la supervivencia y gestionar el  crecimiento empresarial.

El libro se presenta en Barcelona  el próximo  jueves 29 de septiembre en la Llibreria Alibri. Nos encantaría contar con tu asistencia y compartir reflexiones y una copa de cava al final del evento.

Se trata de un acto abierto, pero agradecemos el registro para que pueda organizarse el espacio de la mejor manera. Inscripción aquí

¡Te esperamos!

 

El equipo de comunicación de EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

PD: El libro estará disponible a partir del 12 de septiembre en papel y en ebook, en librerías y en plataformas como Amazon y Apple store. También se puede adquirir en la página web de la editorial.

 

Implantar la estrategia

Implantar la estrategiaImplantar la estrategia en tu empresa puede ser fácil

Este domingo el Diario Segre publicó un artículo de Argelia García en colaboración con Ingenio Leadership School sobre la implantación de la estrategia en las empresas, especialmente las pequeñas y medianas.

La pregunta clave sería ¿Y si integramos el seguimiento de la estrategia en las tareas diarias?.

Según Kaplan y Norton (2009), los creadores del Cuadro de Mando Integral, el 90% de las empresas no implementan su estrategia y el 95% de los trabajadores no entienden la estrategia.

Suele ocurrir que la estrategia se trata como algo que está fuera del día a día. Algo más que hay que hacer en el complicado día de la Pyme. En ocasiones vemos empresas con descripción de tareas habituales protocolizadas, presupuesto formalizado y adicionalmente un proceso estratégico con objetivos concretos no incluidos entre las tareas, ni recursos en presupuesto.

¿Y si integramos el seguimiento de la estrategia en las tareas diarias? Cuando pensamos en clave estratégica es importante considerar todas las opciones, plantear diversos escenarios y está permitido divagar. Pero solo en las primeras fases del proceso. Después hay que concretar un máximo de tres objetivos. LEER MÁS

 

 

 

 

El equipo de comunicación de EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Por qué necesitamos financiación para crecer

Financiación para crecerHoy nos encontramos con empresas que no quieren saber nada de financiación ajena.

Después de estos años de crisis económica, que a muchas empresas encontró entrampadas en deudas quizá no bien estructuradas y con las entidades bancarias aplicando medidas restrictivas para renovar y conceder créditos, son frecuentes los casos en que las direcciones de las empresas han quedado escaldadas y no quieren volver a tener nada que ver con los bancos.

Estas empresas  aprendieron a trabajar con fondos propios, en ocasiones comprometieron fuertemente sus patrimonios en la empresa y se encuentran más cómodas sin necesidad de exponerse al juicio de los proveedores de dinero.

Es frecuente que se den casos de empresas que siguiendo ese camino estén dotadas de un porcentaje alto de fondos propios, superior al 50% de su balance  y que sin embargo presenten tensiones de tesorería por falta de liquidez. Entendemos por fondos propios la suma de capital, reservas y  préstamos participativos.

La realidad es que salvo casos muy especiales de altísimas rentabilidades económicas, la financiación ajena es necesaria para el crecimiento. Si no proveemos fondos a la empresa estamos generando una anorexia financiera, de forma que privamos de alimento al negocio y eso conduce a un debilitamiento que acaba con la desaparición por falta de caja o de margen.

Las empresas para sobrevivir y crecer necesitan mantener la ventaja competitiva de su propuesta de valor, y solo lo podrán hacer si la innovación, el talento y la mejora continua forman parte de su ADN. La única manera de mantener un ritmo suficiente de evolución es contando con los recursos económicos que permiten realizar las inversiones necesarias.

El crecimiento necesita una estrategia financiera que facilite recursos para:

  • Abrir mercados donde vender más
  • Crear nuevos productos con mejores márgenes que contribuyan a un mayor beneficio
  • Introducir nuevas tecnologías de producción y desarrollo que permitan disminuir costes y competir en mejores condiciones

Técnicamente la rentabilidad de los fondos propios aumentará cuando lo haga el resultado obtenido en función de los fondos aportados. Si los fondos propios son muy elevados la rentabilidad disminuye porque ha sido necesario aportar un capital elevado para obtener el beneficio. Ese mismo resultado obtenido con unos fondos propios inferiores supondrá una mayor rentabilidad. Es decir, para una misma ganancia hablaremos de más rentabilidad si hemos puesto menos.

Así que para que nuestra empresa crezca la financiación es imprescindible, aun disponiendo de fondos suficientes, ya que mejora la rentabilidad de la empresa por dos vías:

  1. A nivel financiero al poder obtener un resultado con una menor aportación de capital
  2. A nivel operativo para permitir tomar decisiones enfocadas al crecimiento del negocio

Lo que tenemos que recordar es que una cosa es contar con financiación ajena y otra perder la independencia financiera, son conceptos distintos que suponen cuidar el equilibrio entre endeudamiento y fondos propios. En líneas generales unos fondos propios  deben estar entre un 30% y un 40% de forma óptima. Más allá de ese límite empezamos a encontrarnos sobrecapitalizados.  El endeudamiento global entre corto y largo debería situarse como máximo en torno al 50% – 60% del total pasivo más patrimonio neto.

Como en casi todos los temas importantes en la vida, el secreto está en el equilibrio.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

 

 

¿Necesitas un plan?

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A veces se necesita un plan y en otras ocasiones no. Si vives un año sabático, unas vacaciones sin obligaciones, un periodo de reflexión personal donde deseas conocerte mejor, vivir el ahora o reforzar tu gestión de las emociones, entonces no necesitas un plan, porque los imprevistos y las adversidades formarán parte del camino y no se persigue ningún objetivo externo, solo importará el proceso.

Si persigues un logro, si tienes un objetivo y del éxito del proyecto depende el futuro de las personas involucradas, entonces sí necesitas un plan. Las empresas siempre tienen un objetivo clave que es hacer llegar su propuesta de valor al mercado de forma sostenida en el tiempo, asegurando así su supervivencia. Cualquiera que sea la estrategia que diseñe la empresa conviene que acabe desembocando en un plan financiero, es decir en la visualización cuantificada del futuro.

Cuando hablamos de planificación financiera muchas empresas pequeñas y medianas piensan que es un tema que solo afecta a las grandes y prefieren centrarse únicamente en el presente olvidando la ventaja competitiva que podrían obtener si dedicarán un poco de tiempo a visualizar el futuro.

Necesitas un planLa visualización del futuro sirve para reducir las posibilidades de que los escenarios más negativos lleguen a producirse, por el simple hecho de que al verlos en la simulación podemos alterar las circunstancias para evitarlos.

Una planificación financiera empezará con una buena estimación del cierre del año en curso (forecast), seguirá con el presupuesto del próximo año y finalmente añadiremos las estimaciones más gruesas para los siguientes años hasta completar una visión a 3 – 5 años. Para poder realizar este trabajo irá bien contar con información de dirección, ventas, compras y resto de áreas involucradas, ya que la valoración del futuro es un puzle que necesita ser contemplado desde diversos prismas para acercarse a una imagen razonable.

Con la estimación de ingresos y gastos construiremos las cuentas de pérdidas y ganancias previsionales, y tendremos una primera visión del camino que va a realizar la empresa según la información existente. En ocasiones, este ejercicio ya aporta información de gran valor que permite una reflexión de impacto en la organización.

El siguiente paso es convertir las cuentas de resultados en una previsión de tesorería convirtiendo ingresos y gastos en cobros y pagos, sin olvidar aquellos flujos de efectivo que provienen de otros orígenes como devolución de préstamos o impuestos, entre otros. De esta forma obtendremos una información de máximo valor, al mostrarnos las posibles necesidades de financiación que la empresa puede tener en los próximos años.

De un plan financiero realizado a fondo podemos ver, por ejemplo, que nuestro modelo de negocio se agota y es imprescindible abrir nuevas líneas de negocio, buscar nuevos productos o mercados, o al contrario observar un crecimiento importante que precisa de un ajuste de la estructura de la empresa que implique nuevas localizaciones o ampliaciones de ubicación o de soporte tecnológico, para las que vamos a requerir recursos económicos.

En el momento en que podemos prever las necesidades de tesorería a largo plazo, estamos en condiciones de eliminarlas al disponer del tiempo necesario para realizar las mejores negociaciones, ya sea a través de búsqueda de inversores, financiación bancaria o ayudas pública, habrá valido la pena el tiempo y el esfuerzo invertido en mantener una buena planificación financiera.

Publicado en la sección “Liderazgo” del periódico SEGRE el domingo 28 de Febrero de 2016.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Crowdfunding & Crowdlending

Las empresas necesitan financiación para crecer, la crisis ha dejado una desconfianza importante hacia las entidades bancarias y cada vez más se aborda el crecimiento con un nuevo instrumento:  las plataformas de inversión participativa, pero todos los  “crowd” no son iguales, veamos las principales diferencias.Crowfunding

En primer lugar hay que distinguir entre las que suponen un participación real en el capital de la empresa, que se conocen como plataformas de Equity Crowdfunding y plataformas que lo que hacen es facilitar préstamos a empresas fuera del sistema bancario, conocidas por su nombre inglés Lending Crowdfunding.

Además existen las plataformas de impulso de proyectos sociales como Verkami cuya característica básica es la de intercambio de servicios, a cambio de la participación en el proyecto se reciben entradas, publicaciones u otras ventajas especiales.

En las plataformas de Equity Crowfunding se reciben participaciones o acciones de la Sociedad, es decir, se acaba yendo a un notario para formalizar la entrada en el capital social.

Desde 29.04.2015 están reguladas y deben registrarse en la Comisión Nacional del Mercado de Valores que controla su fiabilidad. El alcance de las plataformas fija su límite de captación de fondos en 2 millones de euros. Las plataformas de financiación participativa son una opción para aquellos proyectos que requieran capital de inversores y no deseen seguir el proceso tradicional de captación por algún motivo, como su lentitud, por eso las ventajas de las plataformas están en su rapidez y en que permite limitar las exigencias de los posibles inversores.

Una ronda de crowdfunding se parece  a una ampliación de capital normal y corriente. A nivel estratégico es importante empezar en la plataforma con un compromiso de unos primeros inversores, para subirla a la plataforma con un importe ya comprometido que la haga atractiva en los primeros días y dinamice las participaciones.

Con la nueva ley se permite el overfunding solo en un 25%, y el underfunding con un límite del 90%. Como en cualquier inversión es posible establecer diversos tipos de acciones para poder organizar el gran número de accionistas que pueden aparecer, estableciendo diversos pactos de socios incluyendo los derechos a pertenecer al Consejo, reparto de dividendos, salida, etc…

Son plataformas lideres en España www.crowdcube.es, www.sociosinversores.com, www.thecrowdangel.com  y /www.inverem.es

El crowdlending empresarial debe tomarse con calma, resulta normalmente más caro que un préstamo bancario y las exigencias de garantías no son menores, si la empresa no puede afrontar una negociación bancaria convencional, será difícil que consiga un préstamo de la plataforma. Algunas webs de referencia www.zencap.es, www.arboribus.com, entre otras.

Las plataformas proliferan en España y por supuesto en Europa y Estados Unidos, donde es fácil encontrar financiación rápida si el proyecto es bueno. Recomendamos informarse bien, y prepararse para el proceso de inversión, elaborando  un buen plan de negocio, una estrategia de presentación en la plataforma y una propuesta de participación reflexionada  con abogados para asegurar el mayor éxito de la ronda.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Empresas Talla M

Empresas Talla M
Si leemos la prensa o nos acercamos a los foros habituales de emprendeduría parece que solo hay dos tipos de empresas, las de alto crecimiento, muy escalables y exitosas como Google, Apple o Facebook, empresas que de la nada mantienen crecimientos sostenidos del 20% anual mínimo y son objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocio.

En el otro extremo está el emprendedor que genera su propio puesto de trabajo, se trata de la auto-ocupación, del trabajo autónomo. Es una actividad que supone una gran dedicación, ya que se necesita trabajar las áreas de ventas, operaciones y administración lo que lleva al emprendedor al agotamiento y a la perpetuación de la precariedad de su pequeña organización.

Según el Retrato Pyme 2014 de la Dirección General de Industria y de la PYME, en España el 53,5% de las empresas son microempresas sin asalariados, mientras que el 42,2 % son microempresas con 1 a 9 empleados. El cambio es sustancial, ya que se pasa de estar solo a formar un equipo. A nivel global es impresionante lo que podría pasar si ese 53,5% de empresas sin empleados (1.680.361 en el informe) trabajaran para tenerlos, aunque solo fuera uno. A nivel personal supone pasar de la multitarea agotadora a la creación de un proyecto común con potencial de crecimiento que permitiera a la empresa pasar a la nueva categoria de pequeña empresa, entre 10 y 49 trabajadores (3,6% en España, 6,6% en l aUE).

La realidad es que sí hay otro tipo de empresas, las que podríamos llamar de talla M. Son organizaciones que una vez creadas por sus fundadores han crecido progresivamente y han conseguido tener un mínimo equipo de personas dedicadas a la actividad elegida, que permite seguir trabajando en el crecimiento para consolidar la empresa.

Tal y como describe la business angel americana Rania Anderson, al crear una empresa nos recomiendan pensar en grande, pero quizá deberíamos plantearnos “pensar en mediano” como un objetivo mucho más realista y accesible para la mayoría.

Pensar de forma sólida en la necesidad de dotar de un cierto tamaño a nuestro proyecto va a contribuir y mucho a que se convierta en realidad, a la vez que nos va a permitir una cierta calidad de vida. Es frecuente escuchar emprendedores que declaran que inician un proyecto para poder conciliar mejor o disponer de más tiempo, es un error frecuente, cualquier iniciativa que quiera sobrevivir exige la dedicación absoluta y prioritaria de sus fundadores. Las dedicaciones a tiempo parcial no son nunca suficientes. Así, la opción es limitar el tiempo en el que vamos a estar absorbidos al 100% por el proyecto y establecer un plan de crecimiento que incluya como prioritario la creación de un equipo que junto, unido y coordinado dé continuidad al proyecto.

Claves para dirigir nuestra empresa hacia la talla M

  1. Enfocarse al crecimiento y tener muy claro cuáles son los pasos que tenemos que seguir para crecer en rentabilidad sobre todo; el beneficio neto y la tesorería son los parámetros a seguir todo el tiempo, contar con una gestión económica inteligente será imprescindible.
  2. Buscar alianzas, socios, convenios, pactos, acuerdos con proveedores, clientes o colegas porque sumar multiplica. Es cierto que muchas experiencias no son exitosas, pero hay que saber encontrar aquellas colaboraciones que sí lo son.
  3. Trabajar el marketing, las ventas y la comunicación cuidando la presencia de la empresa en los medios que corresponda por su actividad, atendiendo siempre la generación de nuevas oportunidades de negocio
  4. Crear un equipo de trabajo interno que incorpore la filosofía del proyecto, la ventaja competitiva y que esté preparado para llevarlo a cabo, eso requiere comunicación interna, formación y un buen uso de la tecnología. Es algo que suele olvidarse y su ausencia es generadora de una mala calidad de vida para los fundadores.
  5. Financiarse de forma estratégica utilizando el crédito de forma moderada para permitir las inversiones necesarias para el crecimiento.
  6. Construir un círculo de soporte ya sean colegas, mentores, grupos de crecimiento profesional o asociaciones, son una fuente de inspiración que te permiten reflexionar, mantener el foco y aprender de forma continua.

Todo empieza con el deseo de crecer para muscular la empresa y ponerla en forma para convertirla en el vehículo que nos llevará a hacer realidad nuestros proyectos. ¿Por qué no empezar ya?

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

 

3 claves en el control de gestión de la internacionalización

Control de Gestión en la Internacionalización

 

Cada vez más las pymes se internacionalizan, empiezan exportando y en algún momento resulta necesario abrir una delegación comercial, una plataforma de distribución o un punto de venta en algún país. Empieza a crearse una estructura internacional, y ya no se puede seguir gestionando como si estuviera bajo la organización habitual.

El nivel de control de un proyecto nunca debe frenarlo, ni suponer un límite, al contrario, el control de gestión sirve para ayudarnos a que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con la visión. Así cuando avanzamos y crecemos, el impulso abre puertas, y el control le sigue para darle soporte y métricas enfocadas a conseguir el objetivo.

En el momento en que se crea una organización fuera del país de origen el nivel de riesgo se dispara, la distancia y el tiempo complican la comunicación, los diferentes marcos legales condicionan las reglas del juego, el gap cultural aparece en las decisiones más pequeñas y afecta a todos los ámbitos de la empresa, las bases de trabajo cambian y no las dominamos.

Pero es importante crear una organización que tenga una libertad operativa que le permita ser ágil, adaptarse al entorno y conseguir los resultados, mientras la matriz dispone de información transparente sobre las actividades, está tranquila porque controla y limita los riesgos, y además sabe que está cumpliendo objetivos.

Ese equilibrio no es fácil y requiere establecer algunas medidas iniciales que aseguren que la organización va a cubrir las expectativas.

¿Qué preocupa a la empresa matriz?

  • Saber cómo van las cosas
  • Conseguir los objetivos por los que se ha implantado en el país
  • Evitar situaciones adversas

1. Saber cómo van las cosas

Para saber, hay que disponer de información relevante. Los datos básicos son el cierre mensual disponiendo de una cuenta de pérdidas y ganancias, previsión de tesorería, balance y ageing de clientes  como punto de partida. La rentabilidad, la gestión de la caja, la gestión de activos y pasivos, y especialmente el cobro de clientes configuran así los puntos clave de los que partir para conocer la gestión de la filial. A esta lista podemos añadir otras informaciones relevantes según objetivos de cada proyecto.

En este proceso hay que tener presente cómo gestionamos esta información, habrá que establecer criterios claros sobre cuestiones que pueden generar costes ocultos si no se resuelven de forma apropiada como la elección del plan contable del reporting, los criterios contables a utilizar, el idioma que se va a utilizar, el contenido esperado en cada concepto, el formato de la información, o el calendario.

2. Conseguir los objetivos por los que se ha implantado en el país

Si la comunicación ya es una asignatura pendiente en la mayor parte de las empresas, grandes o pequeñas, imaginemos que pasa cuando miles de kilómetros y diferentes husos horarios se interponen entre emisor y receptor. Los malentendidos están a la orden del día y los objetivos acaban por no cumplirse simplemente porque no se han entendido.

Una herramienta clave es el uso de la gestión presupuestaria, siempre a través de un proceso participativo y negociado. Así, partiendo de un marco presupuestario que la matriz establece como objetivo, la filial (muchas veces una única persona al principio) expresa numéricamente cómo va a conseguir ese objetivo, qué recursos va a necesitar y lo plasma en un presupuesto de ingresos y gastos que posteriormente discute con la matriz hasta establecer un acuerdo que pasa a ser el presupuesto del año. Se mensualiza y se sigue su evolución junto con el cierre mensual.

En ese proceso se ha comunicado y visualizado conjuntamente el objetivo, se establecen las bases operativas para su ejecución y quedan fijadas las métricas de monitorización.

3. Evitar situaciones adversas

El peor escenario es que las cosas no funcionen y la filial se convierta en un agujero generador de incidencias que ponga en peligro a la propia matriz, eso es especialmente peligroso en el caso de las pymes, que son frágiles de por sí. Son situaciones más o menos graves, desde generación de gastos de viaje y representación excesivos, impagados, adquisición de compromisos por parte la filial superiores a los viables, bajo rendimiento hasta comisión de conductas ilegales, poco éticas y fraude.

Todos estos comportamientos pueden prevenirse y limitarse su impacto con el uso de instrumentos de reporting y control, así como con el  establecimiento de procedimientos de gestión que limiten los riesgos.

La situación ideal para asegurar un equilibrio y conseguir los objetivos

  • Disponer de un único ERP que permita a la filial introducir información y gestionarla, a la vez que asegure el acceso permanente a la matriz a los datos y la operativa eficiente de pagos y cobros si se considera oportuno.
  • Contar con una gestión presupuestaria dentro de la estrategia común, participativa, conocida y consensuada que asegure un seguimiento mensual.
  • Establecer un idioma común y asegurarse de que los equipos, todas las personas, no sólo los comerciales, son capaces de relacionarse de forma fluida y solucionar incidencias en el marco de unos procesos transparentes y conocidos.
  • Disponer de personal capacitado en la central para diseñar, analizar e interpretar el flujo de información sobre las filiales, de forma que exista una atención permanente y cualificada a la evolución de la actividad.

Si al dar un primer paso en la internacionalización nos aseguramos de establecer las bases de una relación segura, será la mejor manera de dar muchos otros pasos.

Aquí encontraras la presentación que sobre este tema hicimos en Esadecreapolis recientemente. En breve dispondremos de una versión completa de la sesión en vídeo sobre la que informaremos puntualmente.

Argelia García

 

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

LA GESTIÓN ECONÓMICA INTELIGENTE

Disfrutando de una gestión económica inteligente

 

 

Tener una idea y convertirla en empresa es el reto del emprendedor. No es fácil, pero la ilusión, la energía y los sueños conspiran para que se haga realidad.

Conseguir que esa pequeña empresa se consolide, crezca y sobreviva año tras año es el reto del empresario.

Después de una primera época de creación, donde asistimos maravillados a cómo de la nada aparece una realidad económica que ocupa nuestro tiempo –todo nuestro tiempo-, si todo va bien se extienden años de gestión diaria, nuestro reto entonces es tomar decisiones acertadas, mantener el equilibrio de nuestro modelo de negocio, muchas veces con recursos escasos y miedo a equivocarnos.

Necesitamos información clara, fiable y a tiempo que nos lleve a tomar decisiones acertadas y reducir las posibilidades de cometer errores.  Una gestión económica inteligente, que nos ayude a resolver los problemas que se nos presentan cada día, y si es posible que evite que unos cuantos se lleguen a producir.

De nuestra experiencia profesional hemos extractado 7 puntos clave que suelen llevar a las empresas a enfocar de forma acertada la solución de sus problemas. Los  hemos ido exponiendo en sendos post en los últimos meses, y los resumimos a continuación.

1.Cierre contable mensual

Es una práctica sencilla y al alcance de todas las empresas, la verdad que cuanto más empresas conocemos,  más confirmamos la importancia de “cerrar” la contabilidad todos los meses. Enfrentarnos con la realidad objetiva cada mes nos mantiene en forma. Nos ayuda a conocer bien la evolución del negocio y a conservar el orden, toda la organización sabe que las cosas se controlan sistemáticamente, y que sean buenas o malas, no pasan inadvertidas.

No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es una herramienta de gran empresa, imprescindible en la pequeña empresa, mucho más frágil ante cualquier evolución negativa.

2.Control presupuestario

Analizando el cierre vemos cómo vamos, pero si disponemos de presupuesto podremos ver si estamos dónde queríamos estar. Y si no lo estamos será fácil saber el motivo.

Pero el presupuesto es mucho más que eso, es una guía, un mapa para el día a día que ayuda a liderar, evitando conflictos y racionalizando el uso del tiempo.

3.Gestión de tesorería a corto, medio y largo plazo

Controlar la tesorería es la primera necesidad de una empresa, es como la nevera de una familia, si está vacía tenemos un problema.  Disponer de un sistema de control que evite tener que prestarle demasiada atención, porque todo va bien, es una prioridad para poder dedicarnos a nuestra actividad principal.

4.Negociación bancaria estratégica

Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o externo.

5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Si disponer de dinero es clave, asegurar que nuestro modelo de negocio genera el suficiente  margen, es decir que cada vez que vendemos ganamos dinero, es esencial. En caso contrario,  seguro que a la larga acabaremos teniendo problemas de tesorería.

Para eso es imprescindible conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país. Nos ayudará a tomar decisiones sobre los gastos en marketing, indicándonos dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto (dónde los gastos están cubiertos por los ingresos generados) y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

¿Dónde vamos? ¿A dónde queremos llevar nuestra empresa? Saber nuestro destino para los próximos años es un primer requisito para poder llegar.

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

Las decisiones que hay que tomar en las empresas son infinitas y tan complicadas como las combinaciones de personas que las componen y los cambios que la tecnología, la globalización y la vida pueden generar, las intuiciones y las emociones nos impulsan muchas veces en una determinada dirección, nunca estará de más saber lo que un referente objetivo nos indica, y eso siempre lo encontraremos en las “frías” cifras.

Después, cada empresari@ tomará su decisión en cada momento, con toda la información a su alcance.

Buena suerte!

Argelia Garcia

Socia External Financial Management

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

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