#EFM10 – 10 años de Dirección Financiera Externa

Eimg_2334FM ha cumplido 10 años en noviembre y lo hemos celebrado con clientes, colaboradores y amigos.

Todos sabemos que estos últimos 10 años no han sido fáciles para nadie, hemos vivido una durísima  crisis económica. Hemos creído que era importante detenernos un momento y compartir nuestra alegría por este aniversario y lo que significa.

Llegamos en un momento en que no se conocía la dirección financiera externa, teníamos que explicarlo siempre en detalle, y ahora es conocida por la gran mayoría de empresas.

Crecer en un entorno adverso nos ha obligado a hacerlo personal y profesionalmente, a desarrollar habilidades y recursos que desconocíamos.

Lo mejor han sido los compañeros de viaje, los colaboradores que han hecho posible esta realidad y los clientes que nos han abierto las puertas  de sus empresas y nos han dejado ayudarles a crecer y a hacer realidad su visión. Algunos de ellos nos han regalado este vídeo dónde explican lo que una gestión económica inteligente les ha aportado.

Estamos felices por estos 10 años y orgullosos de la gente maravillosa con la que los hemos compartido.

Gracias a todos los que lo han hecho posible.

Hoy empieza la aventura de los próximos años.

 

Miquel Carrió y Argelia García,

Socios de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

La revolución de la financiación, el universo #FinTech

FintechEl mundo financiero en su más amplio sentido vive una revolución que ha dejado de ser silenciosa y cada día está más presente en nuestra vida diaria.

FinTech es el nombre que recibe la aplicación de la tecnología al mundo financiero (Financial Technology). Se trata de una industria emergente que utiliza las facilidades que ofrece la tecnología para hacer que los servicios financieros sean más eficientes. Está formada generalmente por start ups que trabajan para eliminar los intermediarios del sistema financiero y suponen un reto para las corporaciones tradicionales, principalmente las entidades bancarias.

Como suele ocurrir, las nuevas soluciones aparecen en el mercado antes de que exista un marco legal y las FinTech ofrecen soluciones que lentamente van obteniendo viabilidad legal, la más reciente la aprobación de la directiva comunitaria de servicios de pago (PSD2) que permitirá realizar pagos entre empresas y particulares sin la intervención necesaria de una entidad bancaria. La directiva se aprobó el pasado 13 de enero y tiene dos años para implantarse. Eso supondrá que no será necesario tener una cuenta bancaria para domiciliar recibos en un banco o prescindir de las entidades para realizar pagos con tarjeta.

En el mundo FinTech se conoce a Pay Pal como “el abuelo”, es una fórmula de pago no bancaria pionera que se ha convertido en un clásico, sobretodo en el comercio internacional. Android Pay, Google Wallet, Apple Pay, Samsung Pay son soluciones de inminente aplicación en nuestro país y que van a cambiar nuestros hábitos como consumidores en meses. Pagaremos de forma habitual y general nuestras compras desde el móvil y olvidaremos las tarjetas.

Las soluciones de financiación son cada vez más utilizadas por su accesibilidad y una cierta preferencia por las opciones alternativas. Plataformas como Verkami han popularizado el crowdfunding de recompensa, o micromecenazgo, facilitando la realización de proyectos sobre todo culturales y artísticos.

A nivel empresarial, la financiación colectiva con participación en el capital social, conocida como equity crowdfunding, se ha convertido en un instrumento utilizado por start ups y pequeñas empresas para dar un impulso a sus necesidades de financiación. Existen ya más de 100 plataformas de crowdfunding en España, encabezadas por Bestaker, Socios Inversores, Creo en tu Proyecto, Crowdcube y The Crowd Angel.

Encontramos también soluciones de préstamo (crowdlending),  factoring o anticipos de facturas con plataformas como Funding Cercle, Arboribus, LoanBook, Novicap o Finanzarel entre otras, que ofrecen financiación que no forma parte de la CIRBE con similares requisitos y condiciones que las entidades bancarias.

Un caso extremadamente exitoso lo encontramos en la gestión del cambio de divisa dónde la eliminación de intermediarios supone una reducción de costes en torno al 50% por operación. La catalana Kantox lidera este ámbito con una relevante expansión internacional.

Una parte importante de lo que está por venir lo hará de la mano de Blockchain, el lenguaje que permite realizar transacciones seguras sin intermediarios. Su manifestación más conocida ha sido Bitcoin, la moneda virtual no bancaria, pero solo es un pequeño ejemplo de lo que puede hacer, se prevé que el impacto en el área legal será de gran magnitud.

Mientras las entidades bancarias han despertado y empiezan a ofrecer soluciones tecnológicas para pagar, financiarnos y realizar transacciones en general. ¿Han visto la publicidad más reciente de los bancos? Empiezan a hablar de todo lo que podemos hacer con el móvil, ¿les suena?

No se pierdan FinTech, dentro de unos años las áreas financieras de las empresas serán irreconocibles.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Artículo publicado en el Diario Segre el 9 de octubre de 2016, con la colaboración de Ingenio Leadership School,  encontrarás el texto original aquí

Cambiar el soft y no morir en el intento

Planificación  implantación informática

Conozco una empresa a la que hace unos cuantos años se le incendió la nave, tuvo la suerte de que le dio tiempo a sacar el servidor  de las instalaciones. Al día siguiente, sin oficinas, ni almacén, ni mercancías, desde una casa particular  seguían trabajando. Contaban con la base de datos de clientes y proveedores, con toda la información necesaria para vender, facturar, cobrar, preparar y comprar.

En la mayoría de las empresas, grandes y pequeñas, el  software  es una parte importante del negocio, tiene el conocimiento clave de ventas, compras,  la información económica y legal. Si el software es un programa de gestión integral de negocio, un ERP, (sistema de Planificación de Recursos Empresariales, en inglés Enterprise Resource Planning),  además se convierte en parte del aparato circulatorio de la organización, ya que en él se apoya la operativa diaria de la empresa, impulsando los procesos clave de gestión.

Cambiar de software, migrar a una versión superior o implantar un nuevo programa es quizá uno de los momentos más  importantes a los que se enfrenta una empresa. Gestionar bien el proceso  puede tener un impacto relevante en la organización, si todo el equipo está concentrado en los cambios internos, si no se puede atender a los clientes en algún momento, los sistemas de cobros dejan de funcionar o la información de clientes no puede ser consultada, hay que hacer horas adicionales para presentar los impuestos o cumplir una obligación legal, o cualquier otra incidencia en procesos claves, seguro que las ventas se ven afectadas, los gastos se incrementan y  disminuye el flujo de caja. Sin olvidarnos del coste oculto que supone la desmotivación de las personas implicadas.

Pero todo esos efectos pueden controlarse si la dirección gestiona el cambio como un proyecto clave y se siguen algunos sencillos pasos que aligeren la tensión del momento.

  1. ¿Qué vamos a cambiar?

Es importante hacer un análisis funcional previo, conocer las necesidades de la organización, aquellos puntos que quiere mejorar y ver si va a ser posible solucionarlo con el cambio o no, y cómo.

  1. ¿Cuáles son los procesos clave que tienen que funcionar sin interrupciones?

Normalmente será vender, facturar, cobrar, efectuar pagos clave y cumplir obligaciones legales, pero cada empresa tiene que determinarlo, puede haber procesos productivos afectados que deben asegurarse: cadenas de frio programadas, asignación de rutas, atención de averías y muchos otros. Para ello es importante organizar un pequeño equipo transversal que cuente con el área comercial, de operaciones y financiera.

  1. Preparar la lista de tareas

Cuando sabemos qué vamos a hacer y cuáles son los procesos clave que deben funcionar en todo momento, podemos elaborar la planificación detallada de las acciones de cambio, asignarla a diferentes personas del equipo y secuenciarlas en el tiempo, ya que será normal que unas dependan de otras.

Entre las tareas hay que prever tiempo de pruebas en el entorno adecuado, preparación y revisión de ficheros maestros de clientes, proveedores y artículos, verificación del funcionamiento de los procesos de facturación y cobro, presentación de impuestos, etc.. Será importante también analizar cómo vamos a traspasar los datos en caso de migración, podrá ser de forma histórica incluyendo la historia de movimientos de almacén, el CRM (Customer relationship management) completo o las partidas abiertas de contabilidad. Cada uno de esos puntos tendrá que ser analizado y valorado para incluir las tareas apropiadas en nuestra lista de planificación.

  1. Fijar el calendario del proyecto

Es el momento de establecer el  calendario ajustado que sitúe las tareas de forma sucesiva y que considere  las circunstancias clave como temporada alta de venta, periodos de vacaciones, épocas de presentación de impuestos, etc… La idea es buscar el momento óptimo, aquel en que la organización sufra menos interferencias y pueda focalizarse en este proyecto.

  1. Formación

El mejor sistema del mundo no funcionará si las personas no saben cómo hacerlo. Prever un tiempo de formación inicial previo al arranque de operaciones es muy importante para que los usuarios sepan que van a encontrarse y sean capaces de resolver rápidamente las incidencias que se presentarán.

  1. Arranque

El punto más importante es el momento exacto de inicio de operaciones en el nuevo sistema. Es clave asegurar las cargas iniciales, verificar su integridad para tener evidencia de que todo lo que queríamos incluir en el nuevo sistema ha llegado correctamente, es un momento crítico que si no se aprovecha, después suele dar muchos problemas de reconstrucción.

Al momento inicial suelen seguir unos días llenos de novedades en los que va bien prever un soporte ágil para solucionar incidencias. Es muy recomendable intentar aflorar aquellos puntos que no funcionen correctamente cuanto antes para solucionarlos y evitar que se cronifiquen.

 

La situación ideal es disponer de un responsable del proyecto, interno o externo,  que gestione la planificación, recoja las incidencias, y coordine el trabajo del equipo interno con el equipo informático.

Si se planifica, si se trabaja en equipo con una cierta organización, el proceso de implantar un nuevo soft puede ser ilusionante y positivo, generar además de los resultados deseados nuevas relaciones transversales en el equipo de la empresa y una profunda satisfacción que compense el esfuerzo inevitable que el cambio siempre supone.

 

Argelia García

Socia EFM

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Siete propuestas para mejorar la tesorería de tu empresa

Atraer dinero - tesorería

 

 

A menudo, son los problemas de tesorería los que acaban ahogando buenos proyectos o hipotecando el futuro de muchos negocios.

Como es imprescindible tener una tesorería saneada para poder tomar decisiones correctas, os damos 7 consejos de fácil aplicación para mejorar su nivel.

  1. Controla el riesgo de crédito de tus clientes: la primera medida para mejorar la tesorería es cobrar puntualmente de tus clientes. Una buena gestión del riesgo comercial reduce la posibilidad de impago. Diseña tu propia estrategia de venta a crédito para tu cartera de clientes.

Medidas que puedes tomar:

  • Controla el importe máximo de riesgo por cliente.
  • Limita el plazo de cobro para cada cliente.
  • Negocia las condiciones con los clientes al principio de la negociación
  • Asegura el cobro con compañías de Seguro de Crédito

 

  1. Negocia adecuadamente los vencimientos de pagos a tus proveedores: fija un único día de pago a proveedores, siempre respetando el período máximo legal fijado en 60 días naturales.

 

  1. Realiza previsiones de cobros y pagos: una buena previsión de tesorería, partiendo de los saldos en cuentas bancarias más los cobros del periodo menos los pagos del mismo periodo es la clave que te ayudará a conocer tus necesidades y reaccionar con suficiente antelación.

 

  1. Reduce tu inventario: muchas empresas tienen un nivel de inventario excesivamente elevado, lo que implica tener la tesorería puesta en las estanterías.

Debemos ajustar el nivel de inventario a nuestro nivel de rotación. No debemos comprar más de lo necesario  aunque  los proveedores nos ofrezcan grandes descuentos.

Por otro   lado, debemos analizar los productos obsoletos para venderlos, aunque sea a precio de coste y así recuperar liquidez.

 

  1. Reduce al máximo el plazo de facturación: debemos emitir la factura inmediatamente después de efectuada la entrega o prestación del servicio para que empiece a correr el plazo de cobro lo antes posible.

 

  1. Ten siempre la información financiera al día: Una contabilidad completa, actualizada y fiable, así como un sistema de control de tesorería y de gestión nos permitirá tener la información adecuada para la toma de decisiones.

 

  1. Conoce las líneas de financiación alternativa: disponer de líneas como el anticipo de facturas, o el crowdlending pueden darte mucha flexibilidad y respuesta rápida a tus necesidades. Estos servicios no computan como deuda bancaria por lo que no aparecen en la CIRBE de la empresa. Este hecho es muy beneficioso de cara al rating o análisis de perfil de riesgo de la empresa

 

Con la aplicación de estas simples medidas veréis como incrementa el nivel de tesorería disponible en la empresa, dispondréis de mejor información de gestión y disminuirá el nivel de dependencia de la financiación externa.

 

Miquel Carrió socio de  EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Por qué necesitamos financiación para crecer

Financiación para crecerHoy nos encontramos con empresas que no quieren saber nada de financiación ajena.

Después de estos años de crisis económica, que a muchas empresas encontró entrampadas en deudas quizá no bien estructuradas y con las entidades bancarias aplicando medidas restrictivas para renovar y conceder créditos, son frecuentes los casos en que las direcciones de las empresas han quedado escaldadas y no quieren volver a tener nada que ver con los bancos.

Estas empresas  aprendieron a trabajar con fondos propios, en ocasiones comprometieron fuertemente sus patrimonios en la empresa y se encuentran más cómodas sin necesidad de exponerse al juicio de los proveedores de dinero.

Es frecuente que se den casos de empresas que siguiendo ese camino estén dotadas de un porcentaje alto de fondos propios, superior al 50% de su balance  y que sin embargo presenten tensiones de tesorería por falta de liquidez. Entendemos por fondos propios la suma de capital, reservas y  préstamos participativos.

La realidad es que salvo casos muy especiales de altísimas rentabilidades económicas, la financiación ajena es necesaria para el crecimiento. Si no proveemos fondos a la empresa estamos generando una anorexia financiera, de forma que privamos de alimento al negocio y eso conduce a un debilitamiento que acaba con la desaparición por falta de caja o de margen.

Las empresas para sobrevivir y crecer necesitan mantener la ventaja competitiva de su propuesta de valor, y solo lo podrán hacer si la innovación, el talento y la mejora continua forman parte de su ADN. La única manera de mantener un ritmo suficiente de evolución es contando con los recursos económicos que permiten realizar las inversiones necesarias.

El crecimiento necesita una estrategia financiera que facilite recursos para:

  • Abrir mercados donde vender más
  • Crear nuevos productos con mejores márgenes que contribuyan a un mayor beneficio
  • Introducir nuevas tecnologías de producción y desarrollo que permitan disminuir costes y competir en mejores condiciones

Técnicamente la rentabilidad de los fondos propios aumentará cuando lo haga el resultado obtenido en función de los fondos aportados. Si los fondos propios son muy elevados la rentabilidad disminuye porque ha sido necesario aportar un capital elevado para obtener el beneficio. Ese mismo resultado obtenido con unos fondos propios inferiores supondrá una mayor rentabilidad. Es decir, para una misma ganancia hablaremos de más rentabilidad si hemos puesto menos.

Así que para que nuestra empresa crezca la financiación es imprescindible, aun disponiendo de fondos suficientes, ya que mejora la rentabilidad de la empresa por dos vías:

  1. A nivel financiero al poder obtener un resultado con una menor aportación de capital
  2. A nivel operativo para permitir tomar decisiones enfocadas al crecimiento del negocio

Lo que tenemos que recordar es que una cosa es contar con financiación ajena y otra perder la independencia financiera, son conceptos distintos que suponen cuidar el equilibrio entre endeudamiento y fondos propios. En líneas generales unos fondos propios  deben estar entre un 30% y un 40% de forma óptima. Más allá de ese límite empezamos a encontrarnos sobrecapitalizados.  El endeudamiento global entre corto y largo debería situarse como máximo en torno al 50% – 60% del total pasivo más patrimonio neto.

Como en casi todos los temas importantes en la vida, el secreto está en el equilibrio.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

 

 

La reunión mensual de cierre

 

Reunión de cierre mensual

Hay pequeños cambios que suponen una revolución en la gestión de las empresas. Ese es el caso de la reunión mensual de cierre. En las pequeñas empresas es muy común que los socios comenten diariamente sus impresiones, que compartan sus problemas según surjan y que hagan pocas o ninguna reunión formal para evaluar resultados, analizar la gestión y tomar medidas concretas de corrección.

La presión diaria, la confianza, la relación personal, el cansancio, la ausencia de organigrama real lleva a una comunicación informal que frecuentemente supone una falta de comunicación efectiva sobre la marcha del negocio.

A veces se añade cierto nivel de imprecisión sobre las cifras clave y una comprensión, quizá malentendida, que evita pedir explicaciones sobre cuestiones que preocupan a los socios.

Esta situación se invierte rápidamente cuando se implanta la reunión mensual de cierre.

¿Cuál sería el objetivo de la reunión mensual de cierre?

Saber cómo vamos

  1. Para empezar, nos planteamos analizar el cierre contable de las operaciones del mes. El análisis supone disponer de varios documentos sobre la gestión que pueden incluir distintas opciones. La cuenta de pérdidas y ganancias es el documento clave e ineludible, obtenerla es un tema de procedimiento que no tiene por qué suponer una gran carga de trabajo,  es un seguro de buena gestión de nuestra back office y la mejor base para un gestión económica inteligente.
  2. Mejor si la tenemos comparada con presupuesto y podemos disponer de las desviaciones. Empezamos a analizar si lo que ha pasado coincide con nuestros objetivos. El análisis de las desviaciones nos llevará a formular distintas preguntas sobre la evolución de las ventas, del margen, los gastos, que determinarán la obtención de información detallada.
  3. Para completar el seguimiento es esencial dedicar unos minutos a los recursos disponibles, las necesidades de tesorería. En ocasiones ese análisis determinará la necesidad de negociar financiación, o acelerar cobros de clientes. Puede dar lugar a una revisión de las formas de cobro que incluyan modificaciones en el proceso de venta de forma que el cobro sea un elemento esencial a tener en cuenta.
  4. Cuando ya estamos habituados a un cierre mensual y nos sentimos cómodos podemos añadir elementos como el forecast, o el seguimiento de la estrategia de la compañía, incorporando un Cuadro de Mando Integral. Cada organización va configurando sus propias necesidades en función de las características de su actividad y la personalidad de los miembros del equipo directivo.
  5. Compartir información no clasificable, esa que no es urgente, ni prioritaria, para la que conviene tener un lugar y un tiempo de comentarla con calma, porque aunque no lo parezca acaba afectando, y mucho, a la gestión de la empresa.

La segunda parte es la que va aportar valor a la operativa de la empresa.

Qué vamos a hacer para mejorar

De los diferentes puntos analizados surgen acciones a realizar que tienden a corregir la gestión realizada para acercarnos más a nuestros objetivos.

Las acciones pueden ser muy distintas y engloban tanto acciones de marketing y ventas, como de operaciones, revisión de procesos, búsqueda de recursos humanos y talento, cambios técnicos o cualquier otra propuesta posible.

Concretar las acciones, analizar su viabilidad, asignar responsables para cada paso permite ponerse en marcha y asegura la ejecución. Porque en la próxima reunión, sino antes, habrá que dar cuenta de los resultados obtenidos.

Resultados

Los resultados que se obtienen al cabo de pocos meses de realizar reuniones de cierre mensual suelen ser espectaculares. De forma natural, los miembros del equipo de Dirección empiezan a tener una información objetiva sobre la marcha de la empresa, conocen las cifras y comparten metas. Eso aumenta su comprensión del negocio y la visión global, imprescindible para asegurar una gestión estratégica que trascienda el día a día.

Se rompe con la costumbre de informar parcialmente de las actividades y se crea un conocimiento común. Se ordenan y priorizan las acciones de mejora que se insertan en la gestión diaria y la organización empieza a buscar la mejora continua.

Disminuyen los conflictos y aumenta la motivación, ya que existe un espacio para realizar propuestas y analizar las cosas que no funcionan del todo bien, sin que eso suponga una crítica personal, ni pase “en el fragor de la batalla”, sino en un momento creado para compartir de forma serena.

El equipo se focaliza y rápidamente se pasa del “parece que” a la gestión efectiva.

Ponerse en marcha

Solo hace falta decidirlo y hacer la primera. Decidir qué información mínima vamos a compartir y hacer un calendario. Quizá el segundo miércoles de mes o el tercer viernes, cualquier momento es apropiado si está prefijado y se respeta. Por eso es conveniente reservar un tiempo cada mes con antelación y celebrarla siempre intentando mejorarla cada vez. La puesta en marcha de hábitos nunca es excelente de inicio, hace falta empezar e ir perfeccionando progresivamente.

Pienso en un buen número de pequeñas y medianas empresas con las que hemos compartido ese camino y cómo han mejorado su resultado económico, su tesorería y sobre todo cómo ha disminuido el estrés del equipo, porque los problemas cuando se analizan juntos toman una dimensión más accesible y se convierten solo en  fases en el camino hacia la mejor gestión.

Lo importante es empezar.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Curso Presupuesto 2016

2016 PresupuestoFechas: 27-11-15 y 4-12-15

Horario de 9:30 a 14:00

Inscripciones y más info aquí

Propuesta

Pon en marcha tu presupuesto 2016 con nosotros

Todos hemos notado la ola de crecimiento, pero también somos conscientes de su fragilidad, si queremos subirnos a ella es imprescindible prepararnos, visualizar las acciones, evaluar su coste y comunicarlo al equipo para poder dedicar el nuevo año a una ejecución efectiva.

Eso no se hace por casualidad, pero tampoco es muy complicado, necesita ganas y un poco de preparación. Por eso hemos diseñado este curso muy práctico, para que salgas con el presupuesto hecho.

Hay algunas preguntas que podemos hacernos: ¿utilizas el presupuesto? ¿Le sacas todo el provecho? ¿Te ayuda a comunicar los objetivos del año y alinear los esfuerzos? ¿El equipo lo utiliza con alegría? ¿Te resulta útil?

Si todavía te quedan síes por contestar,  vale la pena que te unas a nosotros para progresar en la dinamización del presupuesto,  aprovechando sus características como elemento clave para conseguir objetivos, y su valor de herramienta de comunicación interna y disminución de conflictos

Formato

¿Qué es una Open Working Session? Queremos que trabajes con nosotros compartiendo el proceso presupuestario de forma extraordinariamente práctica. Podrás  salir con el presupuesto 2016 de tu empresa hecho.

Por esto recomendamos que asistas a la sesión con tu ordenador portátil que permita trabajar en Excel. Si por algún motivo no te es posible, también podrás participar activamente en las sesiones.

Estructura de las sesiones

Sesión 1  día 27/11/15

9:30   Objetivos del trabajo a realizar y fijación del procedimiento de gestión presupuestaria

10:00  Definición del marco presupuestario

10:30  Preparación del presupuesto 2016: homogeneización de datos, conocimiento de las relaciones contables reales, preparación de la previsión de cierre (Forecast) y del resto de información necesaria para preparar el presupuesto.

Preparación efectiva de la información a utilizar. Los asistentes pueden traer su propia información contable (balance de sumas y saldos detallado por cuenta al último cierre contable), sino la organización les facilitará la información base.

11:00 Pausa café

11:30 Comentarios sobre diferentes partidas presupuestarias: ventas, coste de venta, gastos  de marketing y publicidad. Trabajo individual o en grupos: obtención de un primer presupuesto por cuenta

13:00 Preparación de la cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional para 2016

14:00 Finalización con trabajo para la semana: discute con el equipo, completa, valora el resultado, revisa partidas, comparte dudas con el equipo, ajusta y recoge todas las incidencias para compartir en la próxima sesión.

Sesión 2 día 4/12/15

El objetivo aquí es adaptarse al máximo a la dinámica que cada participante determine en función de sus necesidades.

9:30   Resolución de cuestiones e incidencias resultado de la revisión de cada presupuesto por los participantes y sus equipos.

11:00 Pausa café

11:30  Utilidad clave del presupuesto: el análisis de desviaciones. Cómo asegurarnos de que el presupuesto es analizado cada mes para dotarlo de su máxima eficacia.

12:30 Otros temas a comentar en función de las cuestiones de los participantes: presupuesto  de tesorería, presupuesto de inversiones, variaciones relevantes en las cifras presupuestadas, etc…

14:00 Finalización

Recomendaciones para aprovechar al máximo las sesiones de trabajo

  1. Venir con el portátil, tableta o dispositivo que permita trabajar una hoja de cálculo Excel
  2. Traer el balance sumas y saldos de tu empresa a último cierre. Si por algún motivo no es posible o no deseas hacerlo, la organización facilitará datos de muestra.
  3. Pensar en cuestiones que os gustaría aclarar en las sesiones de trabajo relacionados con cualquier tema relativo al presupuesto y enviarlas con antelación a info@efinancialm.com para ser incluidas en las explicaciones, sin perjuicio de la posibilidad de preguntar durante las sesiones.

Profesorado

Argelia Garcia, Miquel Carrió y equipo de External Financial Management

Número de asistentes limitado para asegurar la dedicación personalizada.

Lugar de realización: Esadecreapolis. Avda Torreblanca, 57 08172 Sant Cugat del Vallés

Precio de las dos sesiones: 242 €

Inscripciones aquí 

 

El equipo de comunicación de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Internacionalización y Control de Gestión

Controlling en la internacionalizaciónEl control de gestión internacional, clave del éxito

El próximo 7 de julio, a las 16:00 en Esadecreapolis, Argelia García, socia de EFM,  impartirá una charla sobre las bases del control de gestión en la internacionalización de las pequeñas y medianas empresas.

Bajo el título ¿Estás preparado para ir lejos de casa? abordará con un enfoque eminentemente práctico y basado en experiencias reales, las diferentes soluciones que se pueden adoptar para minimizar la incertidumbre y los riesgos inherentes a la implantación en países extranjeros.

Vender en el exterior, abrir una pequeña filial en un país remoto o una delegación en un país cercano con mucho potencial, sin darse cuenta, la empresa se está convirtiendo en la matriz de una pyme multinacional.

La distancia física, el gap cultural, la dificultad de la comunicación, el desconocimiento del entorno legal, los riesgos inherentes al manejo del dinero, configuran una situación en que no basta con el control informal que ejercemos en una pequeña o mediana empresa local.

Plantear las bases de una gestión económica que tenga en cuenta los objetivos y sus riesgos será determinante para alcanzar nuestras metas.

La asistencia es gratuita, pero requiere inscripción en el link

 

External Financial Management 

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Implantar Forecast para asegurar los beneficios

A principios de 2014, nos contactó uno de nuestros clientes para comentarnos que necesitaría reforzar la sistemática de control del resultado. La empresa disponía de cierre mensual comparado con presupuesto y análisis de desviaciones, pero le era complicado  llegar al objetivo de presupuesto anual.

Le proponemos incluir en el cierre mensual la previsión de resultado anual de forma permanente, lo que conocemos como Forecast.

La técnica del Forecast lo que hace es una estimación del resultado del ejercicio en función de la realidad contable hasta la fecha del último cierre, el presupuesto para los meses que quedan hasta final de ejercicio, más los ajustes procedentes de nuevas informaciones no existentes en el momento de la aprobación del presupuesto.

Muchas organizaciones realizan cálculos sobre cómo puede acabar el año, pero pocas incorporan el Forecast en su cierre mensual de forma práctica, como una columna más de la información de cierre, junto al resultado del mes, el acumulado, el presupuesto y las desviaciones.

Aunque es posible en algunos sistemas introducir el cálculo del Forecast en el ERP de la empresa, la consideración de los ajustes mensuales que se puedan hacer nos lleva en la práctica a utilizar las facilidades de Excel, a partir por supuesto de las descargas de los ficheros de presupuesto y contabilidad real que se incorporan automáticamente al informe, dónde solo se añaden los ajustes que puedan aparecer y que normalmente no presentan una complejidad técnica de carga.

De esta forma la elaboración mensual del Forecast queda prácticamente automatizada y permite en cada cierre analizar las tendencias que conducen al resultado de final de ejercicio.

La previsión puede ser muy diferente del resultado acumulado real. Al cierre de agosto la empresa presentaba amplios beneficios, pero el Forecast anunciaba que de continuar la tendencia actual, el resultado final sería de pérdida, muy lejos del presupuesto. En ese momento el Forecast ya llevaba implantado unos meses y la Dirección Financiera interna de la compañía dominaba completamente el instrumento, por lo que pudo alertar a la Dirección del riesgo existente y comunicarlo de forma gráfica y contundente al Comité de Dirección.

El gráfico muestra la evolución del resultado a cierre de ejercicio según la estimación realizada en los diferentes meses. La linea roja señala el resultado objetivo. En agosto la previsión de cierre era de pérdida importante.

Evolución Forecast

La información al Comité incluía un análisis de las partidas que componían la diferencia entre resultado esperado y previsible, detalle que permite la metodología utilizada de forma inmediata. De esta forma, se propusieron y aprobaron una serie de acciones en las áreas de ventas, evolución de stock de materias primas y producto acabado que una vez ejecutadas permitieron revertir la tendencia que marcaba el Forecast de agosto y finalmente cerrar el ejercicio muy cerca del objetivo de presupuesto.

El beneficio marginal, realmente importante a nivel de organización de la empresa, es que el Comité de Dirección entendió de forma muy práctica para qué servían todos aquellos números que se analizaban cada mes y especialmente su trabajo de preparación del presupuesto, lo que ha generado una fluidez mayor en las tareas de elaboración.

Queremos agradecer a Witte & Solá su autorización para la publicación de este caso  y especialmente la colaboración de su Director General, Javier Solá, siempre dispuesto a escuchar nuevas recomendaciones, y como pieza fundamental la implicación y aportaciones del Responsable de Finanzas, Albert Maymó, que ha sabido hacer suyo el instrumento y comunicar su valor como pieza clave para el crecimiento del negocio.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Financiación estratégica 2015

Financiación estratégica

Estamos en un momento óptimo para conseguir financiación abundante y barata. Las entidades financieras han entrado en una competencia dura para asegurar y aumentar su cuota de mercado, gracias a unos bajos tipos de interés y unos buenos indicadores macroeconómicos, y especialmente en Cataluña gracias a la guerra de precios iniciada por el Banco Santander.

Para acceder a esa financiación es imprescindible poder convencer a las entidades de la capacidad de la empresa de devolver los fondos, por supuesto. Para ello, hay que prepararse y estar en condiciones de seducir al analista, por lo que es imprescindible contar con una buena previsión de tesorería

La recomendación de la dirección financiera ante esta perspectiva, y en un entorno de crecimiento donde el incremento del negocio es previsible, es aumentar el pool moderadamente por encima de las necesidades actuales. Pero sólo moderadamente, si el pool es excesivo, no se utilizará y los bancos insistirán en su uso, creando una situación que no nos posiciona en una buena posición para negociar en el futuro, algo clave para asegurar una gestión estratégica de los recursos.

Financiación a largo plazo

Seguimos en un buen momento para acceder a la amplia opción de préstamos con subvención pública, ya sea ICO, ICF, BEI, ENISA u otros.

Algunas entidades financieras presentan préstamos propios con mejores condiciones que algunos con ayuda pública, con tipos de interés por debajo del 3%. Se está ofreciendo de forma agresiva la conversión del pool a préstamo a bajo tipo de interés. En principio parece una opción interesante en un pool que puede tener diferentes productos entre el 4% y el 6%, financiación de importaciones, descuento N58 y póliza por ejemplo. El préstamo tiene un tipo muy ventajoso, es cierto, pero hay que hacer unos números y ver qué parte del pool se está usando de forma permanente, ya que el préstamo supone asumir intereses sobre la totalidad del principal, mientras que de las líneas se utiliza una parte en muchas ocasiones. Si la utilización de las líneas es muy alta, entonces sí es recomendable sanear el pasivo y establecer un préstamo a largo plazo que permita utilizar productos de circulante de forma más ajustada al circuito de caja de la compañía.

Circulante

Este año sería una buena idea ir adaptándose a SEPA progresivamente. Asegurar que se van reuniendo los mandatos para los adeudos, punto nada fácil en la realidad de un PYME, pero indispensable para asegurar la no admisión de devolución de los cobros por parte de la entidad bancaria.

Este año la clave está en estar atentos a la adaptación del descuento comercial (Norma 58) a la normativa SEPA, ya que hasta el momento sólo existe en formato SEPA lo que coloquialmente conocemos como remesas al cobro. Queda el reto de incorporar remesas SEPA al descuento de forma que estemos preparados para cuando desaparezca la actual N58 en agosto de 2016. Algunas entidades financieras, como Bankinter,  están trabajando intensivamente en productos sustitutivos y aquellas empresas que tienen un pool importante de descuento comercial no pueden dejar pasar las negociaciones de renovación sin tener en cuenta la fecha de agosto 2016.

Para ampliar las opciones de financiación de circulante cuando se cuenta con un pool muy acostumbrado a recurrir al descuento N58 puede ser una buena idea pensar en la financiación de proveedores. Para las importaciones contamos con la financiación de importaciones de muy cómodo manejo, siempre que se lleve una planificación adecuada de vencimientos, quizá sea el momento de explorar el confirming para aquellas empresas no usuarias. BBVA ha puesto en el mercado un confirming “pronto pago” pensado para funcionar como una financiación de importaciones, donde el proveedor nacional cobra al contado, se negocia un descuento pronto pago y el banco financia 60 o 90 días.

La clave para gestionar adecuadamente las negociaciones y en general el pool bancario durante este año 2015 es disponer de un presupuesto de tesorería que nos permita conocer el volumen de compromisos y la capacidad de pago generada, de forma que podamos utilizar los diferentes productos bancarios de la forma más eficiente y rentable para nuestra empresa.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

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