Estrategia que funciona

 

Como suele pasarnos, empezamos a trabajar la estrategia cuando en plena crisis económica un cliente de dirección financiera externa nos pidió ayuda. Había llevado a cabo una reflexión estratégica hacía cinco años, toda la información estaba en un armario desde entonces, y sentía que necesitaba más que nunca recuperar aquel ejercicio de forma que alguna cosa se implantara.

No era la única empresa que veíamos en esa situación de desconexión entre una reflexión estratégica y la realidad de cada día. Pero el reto era inmenso porque por aquel entonces los mayores expertos en el tema, Kaplan y Norton (2009) habían declarado que el 90% de las empresas no implementan adecuadamente la estrategia y el 95% de los trabajadores no entiende la estrategia. ¿Cómo íbamos nosotros a mejorar ese ratio que incluye empresas excelentes a nivel mundial? Sólo pensarlo daba vértigo, pero la verdad es que no lo pensamos mucho y nos pusimos manos a la obra.

El primer paso fue simplificar al máximo el proceso, incluir a todo el equipo directivo y conseguir que se focalizaran en lo que íbamos a hacer.

Preparación

Invertimos una sesión de trabajo en explicar a todos los participantes cuál era el objetivo y qué esperábamos de ellos. Así, unos días antes de las sesiones intensivas los participantes ya estaban preparados y habían empezado su proceso de reflexión individual.

Sesiones intensivas de análisis

Vimos que era muy importante que los miembros del equipo se sintieran escuchados y que la participación fuera general, favoreciendo las intervenciones de los miembros más reservados y aceptando de forma abierta todas las aportaciones.

Nos sorprendió el resultado, las aportaciones fueron amplias, variadas y mostraban de forma clara las prioridades. Aprendimos que cuando el equipo se concentra fuera de la rutina diaria en pensar sobre el negocio y puede aportar sus ideas con libertad y método, la fase de análisis es extraordinariamente rica y prácticamente ofrece, para un profesional, el camino a seguir.

Conclusiones claras

Seguíamos pensando en cómo conseguir que el equipo tuviera presente los objetivos estratégicos durante los siguientes años. Nuestro enemigo a vencer era el archivo, los armarios, cajones, carpetas del servidor, y las reuniones específicas de estrategia.

Así que decidimos utilizar un documento que se pudiera colgar en la pared. Preparamos un resumen ejecutivo de dos páginas, incluyendo una foto del equipo, los objetivos estratégicos, la misión, visión y valores, las líneas estratégicas y poco más. La idea es verlo cada día colgado de paredes, pizarras o en las pantallas. Sirve como brújula, cuando hay dudas te hace recuperar el norte, recordándote dónde decidiste con tu equipo que hay que ir.

Eso funcionó, cuando ya habían pasado cuatro años y el seguimiento de las acciones se había desdibujado, se decidió hacer una revisión del plan, empezando por un análisis del cumplimiento del anterior y se comprobó que aproximadamente un 70% del plan de acciones se había ejecutado o estaba incorporado su desarrollo al trabajo diario.

Plan de acciones personalizado

En los días posteriores a las sesiones grupales de estrategia, cada responsable desarrolló su plan de acciones personal para conseguir en 5 años los objetivos consensuados. Fijamos unas pautas generales, las acciones no debían ser más de 3 en 3 meses y era necesario que incorporarán un indicador de cumplimiento y se cuantificaran. Había que visualizar el futuro y establecer la prioridad de las acciones.

Nos preocupaba mucho el riesgo de que al sobrecargarse de acciones y ver que no podían realizarse apareciera la desmotivación y el consiguiente abandono del plan.

Resultó difícil para el equipo dimensionar bien el tiempo que ocupa una acción mezclada con las obligaciones del día a día y la tentación era incorporar más acciones de las que realmente era posible hacer, por eso trabajamos con cada responsable la calendarización.

Finalmente las acciones fueron discutidas individualmente entre el Director General y cada responsable de área. Este ejercicio reforzó la importancia de los objetivos estratégicos.

A pesar de los esfuerzos no conseguimos que el equipo, muy motivado a conseguir los objetivos redujera su lista de acciones a menos de 300. Pero el aprendizaje fue positivo porque al cabo de 4 años cuando se realizó un nuevo plan estratégico, el número de acciones se redujo a poco más de 100. Empezaban a redimensionar las posibilidades reales de ejecutar el plan.

Seguimiento

Es habitual que los equipos establezcan unas reuniones de seguimiento del plan que se fijan periódicamente, mensuales, trimestrales o incluso anuales.

Pero pensamos que si queríamos conseguir resultados efectivos debíamos cambiar lo que se suele hacer y probar nuevas fórmulas. Este equipo estaba muy acostumbrado a trabajar con presupuesto y reunión mensual que incluye el cierre contable con análisis de desviaciones, así que aprovechamos el mecanismo para seguir los objetivos estratégicos desde ese punto fuerte.

Para mantener criterios que parecían indispensable se fijaron unas reuniones anuales de revisión del plan y no se fijaron sesiones específicas durante el año. El plan de acciones de cada año se incorporó en cada presupuesto anual, a través de la fijación del marco presupuestario.

Durante los 4 primeros años no se llegó a realizar ninguna de las reuniones anuales de revisión del plan, siempre surgían temas que obligaban a aplazarlo. Pero cuando llego finalmente la revisión del plan, la sorpresa fue el grado de cumplimiento que se había conseguido, cerca de un 70%.

Creemos que menos control visible y más incorporación al día a día hace más fluida la ejecución del plan, se acaban realizando las acciones de forma natural porque forman parte de lo cotidiano.

La revisión del plan estratégico, que ya era el tercer plan que acometía la organización, fue un ejercicio ya mucho más profesional y fluido que ha supuesto un plan de crecimiento ambicioso que está conduciendo a la empresa a alcanzar cifras e indicadores record.

Así, que aprendimos que para conseguir los objetivos estratégicos es importante:

  • Objetivos claros
  • Planificar en detalle
  • Ejecutar de forma integrada con la operativa de la empresa
  • Limitar el control al mínimo posible, menos es más

Eso por supuesto implica adaptar la metodología a cada cultura corporativa, que es probablemente la clave del éxito.

 

Argelia García

Socia EFM

@argeliagarciaf

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente   

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

2ª edición FINANZAS PARA CEO’s INQUIET@S

Nueva edición de nuestra  Open Working Session “Finanzas para  CEO’s inquiet@s” el 7 de abril para encontrar más fácilmente respuestas a las preguntas que suelen surgir en el camino del crecimiento empresarial.

La clave para encontrar las mejores soluciones empieza con un sólido conocimiento de los números de nuestro negocio.

Propuesta

¿Quieres ser un CEO que confíe en sus finanzas para tomar decisiones con seguridad?

Muchos profesionales se convierten en empresarios y conviven con una realidad financiera que
no les atrae, pero son conscientes de que es imprescindible conocer y dominar este área para
maximizar la rentabilidad de la empresa y tomar decisiones con seguridad.

En esta sesión reflexionaremos en torno a preguntas sobre toma de decisiones a partir de las que
hemos oído frecuentemente a empresarios:

– Veo una oportunidad, me encantaría llevarla a cabo ¿cómo lo decido?
– Mi equipo contable no acaba de funcionar cómo necesito ¿cómo se lo explico? ¿Cuáles
son los documentos contables y de gestión que me irían mejor?
– ¿Cómo valoro la inversión en un nuevo ERP?
– ¿Está mi administración preparada para la internacionalización?
– ¿Estamos consiguiendo los mejores precios en la negociación bancaria?
– ¿Qué novedades tecnológicas podrían mejorar mi gestión económica? ¿Cómo aplicarlas
en mi empresa?
– ¿Cuáles son mis clientes más rentables?
– ¿Cómo seguir el presupuesto de forma efectiva?

Te propondremos, en la sesión, una organización mensual práctica y una solución técnica a cada
pregunta para que conozcas los instrumentos de gestión económica que te ayudarán a tomar las
mejores decisiones.

CEO’s inquiet@s

Llamamos CEO’s inquiet@s a todos esos lideres que siempre están tras el siguiente proyecto, buscando soluciones para aquello que no acaba de funcionar, volcados en la visión de su empresa, persistentes, ilusionados y absolutamente resueltos a que su empresa sobreviva y crezca. Así son nuestros clientes, eso nos hace estar acostumbrados a contestar preguntas y buscar las soluciones que mejor enfoquen el proyecto hacia el objetivo.

Formato Open Working Session

¿Qué es una Open Working Session? Queremos que trabajes con nosotros compartiendo el
proceso de generación de información de forma extraordinariamente práctica. Al salir de la
sesión sabrás qué información clara necesitas para tomar tu decisión.

Por esto recomendamos que asistas a la sesión con tu ordenador portátil y con
ejemplos reales que te susciten dudas. Si por algún motivo no te es posible, también
podrás participar activamente en las sesiones.

Estructura de la sesión

1. Introducción
2. Presentación asistentes y objetivos de la sesión
3. Claves para disponer siempre de información relevante para la toma de decisiones.
4. ¿Dónde estamos?
– ¿Ganamos dinero?
– ¿Tenemos dinero?
– ¿Cómo y dónde ganamos dinero? ¿Con qué productos y clientes?
5. ¿Dónde vamos?
– ¿Tenemos una estrategia? ¿Cómo la construimos?
– ¿Cómo la convertimos la implementamos en el día a día?
– Tengo un proyecto ¿será rentable?
6. ¿Tenemos recursos?
– Negociación bancaria
– Rating
– Busco un inversor
– Estoy harto de los bancos, quiero otras soluciones. FinTech.
– ¿Mi administración puede mejorar?
– Mi organización tiene problemas para crecer

Recomendaciones para aprovechar al máximo las sesiones de trabajo

Piensa en cuestiones que te gustaría aclarar en las sesiones de trabajo y envíalas con antelación a info@efinancialm.com para ser incluidas en las explicaciones, sin perjuicio de la posibilidad de preguntar durante las sesiones, por supuesto.

La sesión será liderada por Argelia García,
Número de asistentes limitado para asegurar la dedicación personalizada y profudizar en las soluciones.

Los asistentes recibirán un ejemplar del libro “Tres preguntas para una gestión económica inteligente” de Ed. Libros de Cabecera.

Lugar de realización

Esadecreapolis. Avda Torreblanca, 57 – 08172 Sant Cugat del Vallés

Inscripción

Precio de la sesión: 92€

Residentes Esadecreapolis, clientes y miembros Sant Cugat empresarial: 82 €, solicita tu código promocional a info@efinancialm.com.

Te puedes inscribir aquí

Opiniones de asistentes

“Un curso revelador, la facilidad con que los ponentes combinan conocimientos teóricos esenciales con experiencias reales y sus modelos propios de trabajo, lo convierte en un curso imprescindible para quién busque la capacidad de análisis financiero veloz y efectivo para su empresa”  Alexandra Masó, Estratega de Mercado

“Que fácil es la gestión económica cuando está bien explicada, el curso es eminentemente práctico y vale la pena aplicar lo aprendido enseguida porque los frutos se obtienen rápidamente”  Montse Ybarra, Bisstructures.

El equipo de comunicación de  EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Ageing list

Cobrar bien de los clientes es la mejor financiación que existe, es también una medida de la calidad de la venta que se realiza, porque el buen fin del cobro empieza con un correcto proceso de venta.

Por eso el seguimiento de la calidad del cobro es una información relevante que es recomendable incluir entre los documentos de cierre mensual.

Para que la dirección tenga una información clara y concreta de la gestión de cobro de clientes el mejor instrumento es el listado de antigüedad de saldos de clientes, conocido por su nombre inglés, ageing list.

Es un documento que incorpora el detalle del saldo de clientes, clasificado entre:

 

  1. Saldos no vencidos, aquellos que todavía no son exigibles, pero que ya se han facturado.
  2. Saldos vencidos, lo que han llegado a su vencimiento y todavía no han sido cobrados.

Los saldos vencidos se clasifican por su antigüedad, normalmente en tramos de 30, 60, 90 y más de 180 días.

El documento tendría un aspecto como el de la imagen.

 

Podemos observar información detallada por cliente y preguntar por la composición y detalle de los saldos de clientes según su antigüedad, detectar temas pendientes de solucionar como abonos o devoluciones.

Lo más importante es que el análisis de la información del ageing nos va a llevar a adoptar medidas de recobro, ya sean correos electrónicos que no acaban de enviarse, llamadas telefónicas, acuerdos de recobro, activación del seguro de crédito, acciones legales en algunos casos, sin olvidarnos de la importancia que pueden tener las disconformidades de clientes que se acaban manifestando en falta de pago.

En cualquier caso supone que la  Dirección sigue de forma periódica la evolución de su principal activo, los clientes.

Un buen ageing pone en valor las tareas del equipo en las funciones de venta, operaciones, administración y gestión de cobro. Su buena gestión se apreciará en una visualización muy breve de un ageing sin apenas saldos de antigüedad relevante. Solo nos llevará 30 segundos mostrarlo y todo el equipo sabrá lo mucho que valoramos el cobro.

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Finanzas para CEO´s inquiet@s

Nuestra próxima Open Working Session quiere ayudar a los CEO’s a encontrar más fácilmente respuestas a las preguntas que suelen surgir en el camino del crecimiento empresarial.

El camino para encontrar las mejores soluciones empieza con un sólido conocimiento de los números de nuestro negocio.

Por esto te hacemos una propuesta de reflexión el próximo 3 de marzo a las 9:30.

 

 

Propuesta

¿Quieres ser un CEO que confíe en sus finanzas para tomar decisiones con seguridad?

Muchos profesionales se convierten en empresarios y conviven con una realidad financiera que
no les atrae, pero son conscientes de que es imprescindible conocer y dominar este área para
maximizar la rentabilidad de la empresa y tomar decisiones con seguridad.

En esta sesión reflexionaremos en torno a preguntas sobre toma de decisiones a partir de las que
hemos oído frecuentemente a empresarios:

– Veo una oportunidad, me encantaría llevarla a cabo ¿cómo lo decido?
– Mi equipo contable no acaba de funcionar cómo necesito ¿cómo se lo explico? ¿Cuáles
son los documentos contables y de gestión que me irían mejor?
– ¿Cómo valoro la inversión en un nuevo ERP?
– ¿Está mi administración preparada para la internacionalización?
– ¿Estamos consiguiendo los mejores precios en la negociación bancaria?
– ¿Qué novedades tecnológicas podrían mejorar mi gestión económica? ¿Cómo aplicarlas
en mi empresa?
– ¿Cuáles son mis clientes más rentables?
– ¿Cómo seguir el presupuesto de forma efectiva?

Te propondremos, en la sesión, una organización mensual práctica y una solución técnica a cada
pregunta para que conozcas los instrumentos de gestión económica que te ayudarán a tomar las
mejores decisiones.

CEO’s inquiet@s

Llamamos CEO’s inquiet@s a todos esos lideres que siempre están tras el siguiente proyecto, buscando soluciones para aquello que no acaba de funcionar, volcados en la visión de su empresa, persistentes, ilusionados y absolutamente resueltos a que su empresa sobreviva y crezca. Así son nuestros clientes, eso nos hace estar acostumbrados a contestar preguntas y buscar las soluciones que mejor enfoquen el proyecto hacia el objetivo.

Formato Open Working Session

¿Qué es una Open Working Session? Queremos que trabajes con nosotros compartiendo el
proceso de generación de información de forma extraordinariamente práctica. Al salir de la
sesión sabrás qué información clara necesitas para tomar tu decisión.

Por esto recomendamos que asistas a la sesión con tu ordenador portátil y con
ejemplos reales que te susciten dudas. Si por algún motivo no te es posible, también
podrás participar activamente en las sesiones.

Estructura de la sesión

1. Introducción
2. Presentación asistentes y objetivos de la sesión
3. Claves para disponer siempre de información relevante para la toma de decisiones.
4. ¿Dónde estamos?
– ¿Ganamos dinero?
– ¿Tenemos dinero?
– ¿Cómo y dónde ganamos dinero? ¿Con qué productos y clientes?
5. ¿Dónde vamos?
– ¿Tenemos una estrategia? ¿Cómo la construimos?
– ¿Cómo la convertimos la implementamos en el día a día?
– Tengo un proyecto ¿será rentable?
6. ¿Tenemos recursos?
– Negociación bancaria
– Rating
– Busco un inversor
– Estoy harto de los bancos, quiero otras soluciones. FinTech.
– ¿Mi administración puede mejorar?
– Mi organización tiene problemas para crecer

Recomendaciones para aprovechar al máximo las sesiones de trabajo

Piensa en cuestiones que te gustaría aclarar en las sesiones de trabajo y envíalas con antelación a info@efinancialm.com para ser incluidas en las explicaciones, sin perjuicio de la posibilidad de preguntar durante las sesiones, por supuesto.

La sesión será liderada por Argelia García,
Número de asistentes limitado para asegurar la dedicación personalizada y profudizar en las soluciones.

Los asistentes recibirán un ejemplar del libro “Tres preguntas para una gestión económica inteligente” de Ed. Libros de Cabecera.

Lugar de realización

SALA Bs4 Esadecreapolis. Avda Torreblanca, 57 – 08172 Sant Cugat del Vallés

Precio de la sesión: 92€

Residentes Esadecreapolis, clientes y miembros Sant Cugat empresarial: 82 €, solicita tu código promocional a info@efinancialm.com.

Te puedes inscribir aquí

Opiniones de asistentes

“Un curso revelador, la facilidad con que los ponentes combinan conocimientos teóricos esenciales con experiencias reales y sus modelos propios de trabajo, lo convierte en un curso imprescindible para quién busque la capacidad de análisis financiero veloz y efectivo para su empresa”  Alexandra Masó, Estratega de Mercado

“Que fácil es la gestión económica cuando está bien explicada, el curso es eminentemente práctico y vale la pena aplicar lo aprendido enseguida porque los frutos se obtienen rápidamente”  Montse Ybarra, Bisstructures.

 

 

 

El equipo de comunicación de  EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

4 ventajas de empezar el año con presupuesto

presupuesto

 

En estos días navideños en muchas pequeñas y medianas empresas se ultima el presupuesto. Se acaban de afinar criterios y cantidades, de cerrar las últimas negociaciones y pulir las acciones del año. Aunque nos gustaría hacer un montón de cosas, calcular el presupuesto nos ayuda a priorizar y tocar con los pies en el suelo.

Las grandes empresas ya cerraron sus presupuestos hace semanas e incluso meses si son multinacionales y pasan un proceso de aprobación largo.

Pero todavía son muchos los que preguntan, pero ¿ por qué tanto interés en preparar un presupuesto?

¿Por qué es una ventaja elaborar un presupuesto detallado para el próximo año?

        1. Conseguimos mejores resultados, sabemos dónde queremos llegar y vigilamos cada etapa

Si dedicamos un tiempo a pensar dónde queremos ir, detallamos el camino que hay que seguir, a quién le vamos a vender, qué productos o servicios, cómo vamos a llegar hasta el cliente potencial, con qué equipo vamos a contar, lo cuantificamos y lo ponemos en una hoja de cálculo podremos ver si estamos acertados solo con obtener una cuenta de resultados previsional del próximo año.

Si hay pérdidas sabemos que podemos estudiar con calma la forma de evitarlas y si tenemos un resultado positivo pasamos a implementar las acciones previstas.

Después solo tenemos que mensualizar el plan y comparar cada mes con la realidad para saber si estamos consiguiendo  nuestras metas o vamos desviados. Fácilmente podremos reconducir la situación y redirigir la gestión hacia el objetivo.

Disponer de presupuesto es esencial también si queremos calcular una previsión de tesorería fiable que nos dé tranquilidad financiera.

       2.Mejoramos la comunicación del equipo: acordamos dónde vamos y con qué medios contamos

El equipo que trabaja con presupuesto sabe qué ventas se esperan,  que gastos están autorizados y que inversiones son posibles. No hay malentendidos, ni sorpresas, se simplifica y concreta la gestión.

Además, así es más fácil establecer un sistema de retribuciones variables basado en objetivos consensuados y conocidos.

       3. Ganamos tiempo de gestión al separar la planificación de la ejecución

Es mucho más fácil pensar cuando no hay que resolver ningún problema urgente. Es posible valorar soluciones, buscar opciones y dedicar el tiempo necesario. Si las decisiones se toman cuando la urgencia aparece es muy posible que la solución no sea convenientemente evaluada, ni sea la más eficiente, simplemente la única viable en ese momento, desaparece toda estrategia. Y las urgencias suelen ser caras.

       4. Disminuimos los conflictos porque las decisiones se toman en un momento inicial y raramente en el momento de tensión

Este es un efecto poco conocido de la gestión presupuestaria. Reducimos el número de peticiones y autorizaciones, lo que vamos a hacer es lo que está previsto en presupuesto, solo excepcionalmente habrá que llevar a cabo tareas al margen de lo previsto. Y eso supone tiempo para la Dirección.

 

Por eso voy a volver a mi presupuesto, visualizar el resultado del año, priorizar acciones y celebrar el nuevo año relajadamente.

¡Feliz Año Nuevo!

 

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Tres preguntas para una gestión económica inteligente

tres-preguntas-para-una-gestion-economica-inteligente_spineEl libro escrito por Argelia García, recopila sus experiencias y reflexiones después de 25 años de ayudar a las empresas y a sus lideres a tomar mejores decisiones. Pone de relieve la importancia de una gestión  basada en un profundo conocimiento de la organización a través de una información fiable, completa y a tiempo.

Disponemos de una gestión económica inteligente cuando la organización siempre está en condiciones de contestar tres preguntas:

– ¿Dónde estamos?

– ¿Dónde vamos?

– ¿Tenemos  recursos para llegar?

Se dirige tanto a los que lideran las empresas, cómo a los equipos financieros que se enfrentan al reto de comunicar la relevancia de una buena gestión económica y financera integrada en la toma de decisiones.

En un lenguaje accesible, el texto desarrolla de forma práctica los conceptos de contabilidad para la gestión, tesorería, costes, viabilidad, financiación y presupuesto, dando también relevancia a la estrategia, valores, procesos,  y sobretodo a la importancia de garantizar la supervivencia y gestionar el  crecimiento empresarial.

El libro se presenta en Barcelona  el próximo  jueves 29 de septiembre en la Llibreria Alibri. Nos encantaría contar con tu asistencia y compartir reflexiones y una copa de cava al final del evento.

Se trata de un acto abierto, pero agradecemos el registro para que pueda organizarse el espacio de la mejor manera. Inscripción aquí

¡Te esperamos!

 

El equipo de comunicación de EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

PD: El libro estará disponible a partir del 12 de septiembre en papel y en ebook, en librerías y en plataformas como Amazon y Apple store. También se puede adquirir en la página web de la editorial.

 

La reunión mensual de cierre

 

Reunión de cierre mensual

Hay pequeños cambios que suponen una revolución en la gestión de las empresas. Ese es el caso de la reunión mensual de cierre. En las pequeñas empresas es muy común que los socios comenten diariamente sus impresiones, que compartan sus problemas según surjan y que hagan pocas o ninguna reunión formal para evaluar resultados, analizar la gestión y tomar medidas concretas de corrección.

La presión diaria, la confianza, la relación personal, el cansancio, la ausencia de organigrama real lleva a una comunicación informal que frecuentemente supone una falta de comunicación efectiva sobre la marcha del negocio.

A veces se añade cierto nivel de imprecisión sobre las cifras clave y una comprensión, quizá malentendida, que evita pedir explicaciones sobre cuestiones que preocupan a los socios.

Esta situación se invierte rápidamente cuando se implanta la reunión mensual de cierre.

¿Cuál sería el objetivo de la reunión mensual de cierre?

Saber cómo vamos

  1. Para empezar, nos planteamos analizar el cierre contable de las operaciones del mes. El análisis supone disponer de varios documentos sobre la gestión que pueden incluir distintas opciones. La cuenta de pérdidas y ganancias es el documento clave e ineludible, obtenerla es un tema de procedimiento que no tiene por qué suponer una gran carga de trabajo,  es un seguro de buena gestión de nuestra back office y la mejor base para un gestión económica inteligente.
  2. Mejor si la tenemos comparada con presupuesto y podemos disponer de las desviaciones. Empezamos a analizar si lo que ha pasado coincide con nuestros objetivos. El análisis de las desviaciones nos llevará a formular distintas preguntas sobre la evolución de las ventas, del margen, los gastos, que determinarán la obtención de información detallada.
  3. Para completar el seguimiento es esencial dedicar unos minutos a los recursos disponibles, las necesidades de tesorería. En ocasiones ese análisis determinará la necesidad de negociar financiación, o acelerar cobros de clientes. Puede dar lugar a una revisión de las formas de cobro que incluyan modificaciones en el proceso de venta de forma que el cobro sea un elemento esencial a tener en cuenta.
  4. Cuando ya estamos habituados a un cierre mensual y nos sentimos cómodos podemos añadir elementos como el forecast, o el seguimiento de la estrategia de la compañía, incorporando un Cuadro de Mando Integral. Cada organización va configurando sus propias necesidades en función de las características de su actividad y la personalidad de los miembros del equipo directivo.
  5. Compartir información no clasificable, esa que no es urgente, ni prioritaria, para la que conviene tener un lugar y un tiempo de comentarla con calma, porque aunque no lo parezca acaba afectando, y mucho, a la gestión de la empresa.

La segunda parte es la que va aportar valor a la operativa de la empresa.

Qué vamos a hacer para mejorar

De los diferentes puntos analizados surgen acciones a realizar que tienden a corregir la gestión realizada para acercarnos más a nuestros objetivos.

Las acciones pueden ser muy distintas y engloban tanto acciones de marketing y ventas, como de operaciones, revisión de procesos, búsqueda de recursos humanos y talento, cambios técnicos o cualquier otra propuesta posible.

Concretar las acciones, analizar su viabilidad, asignar responsables para cada paso permite ponerse en marcha y asegura la ejecución. Porque en la próxima reunión, sino antes, habrá que dar cuenta de los resultados obtenidos.

Resultados

Los resultados que se obtienen al cabo de pocos meses de realizar reuniones de cierre mensual suelen ser espectaculares. De forma natural, los miembros del equipo de Dirección empiezan a tener una información objetiva sobre la marcha de la empresa, conocen las cifras y comparten metas. Eso aumenta su comprensión del negocio y la visión global, imprescindible para asegurar una gestión estratégica que trascienda el día a día.

Se rompe con la costumbre de informar parcialmente de las actividades y se crea un conocimiento común. Se ordenan y priorizan las acciones de mejora que se insertan en la gestión diaria y la organización empieza a buscar la mejora continua.

Disminuyen los conflictos y aumenta la motivación, ya que existe un espacio para realizar propuestas y analizar las cosas que no funcionan del todo bien, sin que eso suponga una crítica personal, ni pase “en el fragor de la batalla”, sino en un momento creado para compartir de forma serena.

El equipo se focaliza y rápidamente se pasa del “parece que” a la gestión efectiva.

Ponerse en marcha

Solo hace falta decidirlo y hacer la primera. Decidir qué información mínima vamos a compartir y hacer un calendario. Quizá el segundo miércoles de mes o el tercer viernes, cualquier momento es apropiado si está prefijado y se respeta. Por eso es conveniente reservar un tiempo cada mes con antelación y celebrarla siempre intentando mejorarla cada vez. La puesta en marcha de hábitos nunca es excelente de inicio, hace falta empezar e ir perfeccionando progresivamente.

Pienso en un buen número de pequeñas y medianas empresas con las que hemos compartido ese camino y cómo han mejorado su resultado económico, su tesorería y sobre todo cómo ha disminuido el estrés del equipo, porque los problemas cuando se analizan juntos toman una dimensión más accesible y se convierten solo en  fases en el camino hacia la mejor gestión.

Lo importante es empezar.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Tiempo de presupuesto

Budget - Presupuest

Estamos en tiempo de presupuesto y siempre va bien revisar el proceso  de preparación  que puede ser más o menos complejo según el tamaño de la empresa y su organización interna.

El primer paso es definir un marco presupuestario, fijar las líneas básicas que en principio desearíamos que atendiera el presupuesto. Se trata de establecer una hipótesis de trabajo para empezar a calcular. Quizá haya que revisarla en función del resultado que dé, pero necesitamos un punto de partida para trabajar con coherencia.

Podemos plantearnos que nuestro presupuesto debería basarse en un crecimiento de ventas sobre el 5% con una rentabilidad superior a la del año en curso y un mantenimiento de la estructura de gastos. Habrá que admitir un incremento del presupuesto de marketing, ya que sino la probabilidad de crecer será remota.

Con este marco podemos empezar a trabajar. El siguiente paso es reunir al equipo, comunicarle el marco presupuestario y repartir el trabajo. La situación ideal es contar con alguien que asuma la tarea de coordinación de toda esta información, ya sea un director financiero, el equipo de administración o un asesor externo.

Los miembros del equipo responsables de los ingresos o gastos deben colaborar en la preparación del presupuesto en esas áreas de las que luego serán ejecutores. Eso es básico para conseguir los mayores beneficios del control presupuestario como instrumento de gestión.

Es frecuente estructurar el proceso en los siguientes pasos:

  • Presupuesto de ventas
  • Presupuesto de costes/margen
  • Presupuesto de gastos
  • Cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional

Presupuesto de ventas

Estimar ventas suele no ser fácil para nadie, y sabemos seguro que no vamos a acertar, pero podemos hacer una previsión que nos ayude a conseguir el objetivo. Así seguiremos algunas normas a la hora de hacer la estimación de ventas:

  • Será detallado, sin exagerar, pero siempre buscaremos una segmentación por  cliente, servicio/producto, mercado, unidades de producción, y haremos la estimación mensual. Ambos conceptos nos conectan con la realidad del proceso de venta.
  • Nunca estimaremos un porcentaje sin más a la hora de hacer previsiones  detalladas. Un porcentaje de venta puede ser un objetivo, un deseo pero trabajar para conseguirlo es una tarea de detalle
  • Al preparar el presupuesto de ventas irá surgiendo la necesidad de realizar  acciones ligadas a variaciones de ventas (ferias, congresos, ampliaciones plantilla). Hay que tomar nota para incluirlas en el presupuesto de gastos. En un entorno normal, la variación de ventas va ligada a las acciones comerciales y de márketing que se realicen.
  • Hay que tener presente el concepto de precio neto de venta, hay que ver como juegan bonificaciones por consumo y descuentos, y realizar las estimaciones de forma consistente con la realidad. Este punto suele dar sorpresas si no se es cuidadoso.

Presupuesto de costes y margen

Una vez conocemos la composición de la venta detallada, es crucial saber cuál va a ser el coste de la venta estimada.

Cada empresa dispone de diversos niveles de información sobre el coste de sus productos y servicios.

Si disponemos de un sistema de costes sencillo analizaremos:

  • Precio de coste producto: compra + coste de producción + indirectos
  • Precio de coste de servicio: imputación horas y coste previsto.
  • Coste standard: precio de coste estimado para presupuesto

  Presupuesto de gastos

  •  Analizamos los gastos actuales conocidos con valor próximo año. Profundizando en las variaciones en partidas relevantes sin dedicar mucho tiempo a los conceptos de poco importe
  • Pensar en nuevos gastos por nuevas acciones: incremento producción, incremento ventas, modificaciones, personal, cambio sede, comunicación, marketing….
  • No olvidar las amortizaciones de activos actuales y futuros. Aunque no tengamos que realizar un pago, son gastos que van a nuestra cuenta de explotación y por tanto impactan en resultados
  • Considerar imprevistos que razonablemente podrían ocurrir.
  •  Es importante: no dejarnos ninguna estimación global y trabajar para llegar a conseguir un resultado completo, que nos permita obtener la cuenta de pérdidas y ganancias previsional.  

Cuenta de Resultados Previsional

Para conseguir que el presupuestos nos sirva de guía durante el año es importante llegar a construir lo que llamamos la Cuenta de Resultados o de Pérdidas y Ganancias previsional. Es decir, simulamos el resumen de las operaciones del próximo ejercicio y vemos dónde nos llega.

Al construirla durante el periodo de elaboración del presupuesto nos permite visualizar el futuro y ver si nos gusta. Si el resultado no es el esperado, deberemos volver un paso atrás y analizar en detalle el origen, quizá hay que revisar las ventas, quizá hemos buscado un objetivo muy ambicioso que nos genera unos costes muy elevados, es posible que debamos buscar otra vía o renunciar a algún objetivo. Es importante que no caigamos en la tentación de modificar el presupuesto simplemente para que salga mejor. Nos estaríamos engañando a nosotros mismos, hay que buscar un camino ajustado a la realidad que nos permita mejorar.

Si hemos trabajado en equipo, habrá que prever una etapa de discusiones de presupuesto, eso implica reuniones de los responsables con la Dirección para ajustar sus presupuestos en función de los nuevos objetivos. Hay que explicar muy bien que la forma de hacer las cosas planteada a través de las cifras de presupuesto propuestas nos llevan a una realidad no deseada y que es preciso revisarla. El hecho de dedicar un tiempo a esta reflexión conjunta permite discutir el futuro de forma positiva y ayuda a evitar desencuentros futuros.

Una vez se ha consensuado el presupuesto, hay que darle rango de definitivo. A efectos prácticos y para prepararlo para su seguimiento mensual, hay que proceder a su calendarización por meses. El presupuesto de ventas ya lo tendremos, ya que hemos recomendado su elaboración en periodos mensuales.

Los costes irán asociados a la estacionalidad de las ventas, y los gastos principales deben examinarse según los hábitos reales de la empresa.

La situación ideal es introducir el presupuesto mensualizado en el sistema informático contable de la empresa, de forma que se facilite al máximo el trabajo mensual de análisis de desviaciones, el más importante para asegurar un buen control presupuestario.

Ahora ya estamos listos para poder sacar el máximo provecho al cierre contable mensual.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

FORECAST: SIEMPRE UN PASO POR DELANTE

Forecast

El Forecast o previsión de cierre es uno de los instrumentos más útiles para mantenernos despiertos.

Una vez acostumbrados a trabajar con cierre mensual y presupuesto, analizando las desviaciones, la siguiente pregunta que se nos plantea es ¿y si seguimos como hasta ahora cómo vamos a cerrar el año?

La preocupación por el cierre del año es inevitable, ya que el final del ejercicio es como el fin del partido, el momento en que se recuentan los goles y ya no se puede cambiar nada.

Toda la información financiera de las empresas gira en torno a su ejercicio económico y es extremadamente importante para informar a accionistas, terceros en general, y sobretodo para obtener financiación, por eso estimar como van a ir las cosas al cierre, mientras el periodo está abierto nos va a permitir corregir aquellos aspectos que no resulten del todo satisfactorios.

Aunque trabajar con un Forecast a la vista es útil, prácticamente desde marzo (para las empresas que cierran en diciembre), septiembre y octubre son los meses dónde el Forecast toma protagonismo en las empresas, la dirección financiera, ya sea interna o externa, suele presentar las previsiones de cierre como el mejor instrumento de control de gestión.

La elaboración no es complicada si la organización cuenta con un cierre contable mensual y un presupuesto anual debidamente mensualizado. La base del Forecast es partir de la realidad de los meses cerrados y añadir el presupuesto de los meses que quedan.

 

La mejor previsiónTenemos así un primer Forecast al que llamamos matemático. A partir de esos números habrá que añadir información sobre nuevos hechos que hemos conocido durante el año, configurando de esta forma  los ajustes a la previsión matemática para obtener el Forecast definitivo.

Es muy frecuente que el Forecast preparado en septiembre – octubre nos sorprenda negativamente, puede que no guste a nadie, pero es una excelente manera para que toda la organización se ponga en marcha y trabaje para conseguir los objetivos del año.

Si en los primeros meses del ejercicio el presupuesto es el protagonista de los análisis mensuales, en el segundo semestre la previsión del cierre, el Forecast, marca los objetivos numéricos de la empresa. El Forecast es también la respuesta a años en que el mundo se mueve continuamente bajo nuestros pies y las estimaciones de presupuesto quedan rápidamente obsoletas.

Para aquellas compañías familiarizadas con presupuestos y forecast, una herramienta de control de gestión muy  útil radica en la implementación del Rolling Forecast, un sistema de estimación permanente a 12 meses que más allá del cierre del ejercicio, nos ayuda mantener el control sobre la actividad con suficiente perspectiva temporal.

¿Ya sabes cómo se presenta este cierre de ejercicio para tu empresa?

Argelia Garcia

Socia External Financial Management

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

LA GESTIÓN ECONÓMICA INTELIGENTE

Disfrutando de una gestión económica inteligente

 

 

Tener una idea y convertirla en empresa es el reto del emprendedor. No es fácil, pero la ilusión, la energía y los sueños conspiran para que se haga realidad.

Conseguir que esa pequeña empresa se consolide, crezca y sobreviva año tras año es el reto del empresario.

Después de una primera época de creación, donde asistimos maravillados a cómo de la nada aparece una realidad económica que ocupa nuestro tiempo –todo nuestro tiempo-, si todo va bien se extienden años de gestión diaria, nuestro reto entonces es tomar decisiones acertadas, mantener el equilibrio de nuestro modelo de negocio, muchas veces con recursos escasos y miedo a equivocarnos.

Necesitamos información clara, fiable y a tiempo que nos lleve a tomar decisiones acertadas y reducir las posibilidades de cometer errores.  Una gestión económica inteligente, que nos ayude a resolver los problemas que se nos presentan cada día, y si es posible que evite que unos cuantos se lleguen a producir.

De nuestra experiencia profesional hemos extractado 7 puntos clave que suelen llevar a las empresas a enfocar de forma acertada la solución de sus problemas. Los  hemos ido exponiendo en sendos post en los últimos meses, y los resumimos a continuación.

1.Cierre contable mensual

Es una práctica sencilla y al alcance de todas las empresas, la verdad que cuanto más empresas conocemos,  más confirmamos la importancia de “cerrar” la contabilidad todos los meses. Enfrentarnos con la realidad objetiva cada mes nos mantiene en forma. Nos ayuda a conocer bien la evolución del negocio y a conservar el orden, toda la organización sabe que las cosas se controlan sistemáticamente, y que sean buenas o malas, no pasan inadvertidas.

No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es una herramienta de gran empresa, imprescindible en la pequeña empresa, mucho más frágil ante cualquier evolución negativa.

2.Control presupuestario

Analizando el cierre vemos cómo vamos, pero si disponemos de presupuesto podremos ver si estamos dónde queríamos estar. Y si no lo estamos será fácil saber el motivo.

Pero el presupuesto es mucho más que eso, es una guía, un mapa para el día a día que ayuda a liderar, evitando conflictos y racionalizando el uso del tiempo.

3.Gestión de tesorería a corto, medio y largo plazo

Controlar la tesorería es la primera necesidad de una empresa, es como la nevera de una familia, si está vacía tenemos un problema.  Disponer de un sistema de control que evite tener que prestarle demasiada atención, porque todo va bien, es una prioridad para poder dedicarnos a nuestra actividad principal.

4.Negociación bancaria estratégica

Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o externo.

5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Si disponer de dinero es clave, asegurar que nuestro modelo de negocio genera el suficiente  margen, es decir que cada vez que vendemos ganamos dinero, es esencial. En caso contrario,  seguro que a la larga acabaremos teniendo problemas de tesorería.

Para eso es imprescindible conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país. Nos ayudará a tomar decisiones sobre los gastos en marketing, indicándonos dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto (dónde los gastos están cubiertos por los ingresos generados) y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

¿Dónde vamos? ¿A dónde queremos llevar nuestra empresa? Saber nuestro destino para los próximos años es un primer requisito para poder llegar.

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

Las decisiones que hay que tomar en las empresas son infinitas y tan complicadas como las combinaciones de personas que las componen y los cambios que la tecnología, la globalización y la vida pueden generar, las intuiciones y las emociones nos impulsan muchas veces en una determinada dirección, nunca estará de más saber lo que un referente objetivo nos indica, y eso siempre lo encontraremos en las “frías” cifras.

Después, cada empresari@ tomará su decisión en cada momento, con toda la información a su alcance.

Buena suerte!

Argelia Garcia

Socia External Financial Management

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

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