Cambiar el soft y no morir en el intento

Planificación  implantación informática

Conozco una empresa a la que hace unos cuantos años se le incendió la nave, tuvo la suerte de que le dio tiempo a sacar el servidor  de las instalaciones. Al día siguiente, sin oficinas, ni almacén, ni mercancías, desde una casa particular  seguían trabajando. Contaban con la base de datos de clientes y proveedores, con toda la información necesaria para vender, facturar, cobrar, preparar y comprar.

En la mayoría de las empresas, grandes y pequeñas, el  software  es una parte importante del negocio, tiene el conocimiento clave de ventas, compras,  la información económica y legal. Si el software es un programa de gestión integral de negocio, un ERP, (sistema de Planificación de Recursos Empresariales, en inglés Enterprise Resource Planning),  además se convierte en parte del aparato circulatorio de la organización, ya que en él se apoya la operativa diaria de la empresa, impulsando los procesos clave de gestión.

Cambiar de software, migrar a una versión superior o implantar un nuevo programa es quizá uno de los momentos más  importantes a los que se enfrenta una empresa. Gestionar bien el proceso  puede tener un impacto relevante en la organización, si todo el equipo está concentrado en los cambios internos, si no se puede atender a los clientes en algún momento, los sistemas de cobros dejan de funcionar o la información de clientes no puede ser consultada, hay que hacer horas adicionales para presentar los impuestos o cumplir una obligación legal, o cualquier otra incidencia en procesos claves, seguro que las ventas se ven afectadas, los gastos se incrementan y  disminuye el flujo de caja. Sin olvidarnos del coste oculto que supone la desmotivación de las personas implicadas.

Pero todo esos efectos pueden controlarse si la dirección gestiona el cambio como un proyecto clave y se siguen algunos sencillos pasos que aligeren la tensión del momento.

  1. ¿Qué vamos a cambiar?

Es importante hacer un análisis funcional previo, conocer las necesidades de la organización, aquellos puntos que quiere mejorar y ver si va a ser posible solucionarlo con el cambio o no, y cómo.

  1. ¿Cuáles son los procesos clave que tienen que funcionar sin interrupciones?

Normalmente será vender, facturar, cobrar, efectuar pagos clave y cumplir obligaciones legales, pero cada empresa tiene que determinarlo, puede haber procesos productivos afectados que deben asegurarse: cadenas de frio programadas, asignación de rutas, atención de averías y muchos otros. Para ello es importante organizar un pequeño equipo transversal que cuente con el área comercial, de operaciones y financiera.

  1. Preparar la lista de tareas

Cuando sabemos qué vamos a hacer y cuáles son los procesos clave que deben funcionar en todo momento, podemos elaborar la planificación detallada de las acciones de cambio, asignarla a diferentes personas del equipo y secuenciarlas en el tiempo, ya que será normal que unas dependan de otras.

Entre las tareas hay que prever tiempo de pruebas en el entorno adecuado, preparación y revisión de ficheros maestros de clientes, proveedores y artículos, verificación del funcionamiento de los procesos de facturación y cobro, presentación de impuestos, etc.. Será importante también analizar cómo vamos a traspasar los datos en caso de migración, podrá ser de forma histórica incluyendo la historia de movimientos de almacén, el CRM (Customer relationship management) completo o las partidas abiertas de contabilidad. Cada uno de esos puntos tendrá que ser analizado y valorado para incluir las tareas apropiadas en nuestra lista de planificación.

  1. Fijar el calendario del proyecto

Es el momento de establecer el  calendario ajustado que sitúe las tareas de forma sucesiva y que considere  las circunstancias clave como temporada alta de venta, periodos de vacaciones, épocas de presentación de impuestos, etc… La idea es buscar el momento óptimo, aquel en que la organización sufra menos interferencias y pueda focalizarse en este proyecto.

  1. Formación

El mejor sistema del mundo no funcionará si las personas no saben cómo hacerlo. Prever un tiempo de formación inicial previo al arranque de operaciones es muy importante para que los usuarios sepan que van a encontrarse y sean capaces de resolver rápidamente las incidencias que se presentarán.

  1. Arranque

El punto más importante es el momento exacto de inicio de operaciones en el nuevo sistema. Es clave asegurar las cargas iniciales, verificar su integridad para tener evidencia de que todo lo que queríamos incluir en el nuevo sistema ha llegado correctamente, es un momento crítico que si no se aprovecha, después suele dar muchos problemas de reconstrucción.

Al momento inicial suelen seguir unos días llenos de novedades en los que va bien prever un soporte ágil para solucionar incidencias. Es muy recomendable intentar aflorar aquellos puntos que no funcionen correctamente cuanto antes para solucionarlos y evitar que se cronifiquen.

 

La situación ideal es disponer de un responsable del proyecto, interno o externo,  que gestione la planificación, recoja las incidencias, y coordine el trabajo del equipo interno con el equipo informático.

Si se planifica, si se trabaja en equipo con una cierta organización, el proceso de implantar un nuevo soft puede ser ilusionante y positivo, generar además de los resultados deseados nuevas relaciones transversales en el equipo de la empresa y una profunda satisfacción que compense el esfuerzo inevitable que el cambio siempre supone.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

La Reforma Fiscal: una introducción

La Reforma Fiscal

El pasado 18 de noviembre asistimos a una sesión completa con los autores materiales de la Reforma Fiscal organizada por Wolters Kluwer.

Escuchamos en directo al Director General de Tributos, y a los subdirectores de Tributos, impuestos sobre las Personas Jurídicas, sobre el Consumo y sobre la Renta de las Personas Físicas.

Fue una oportunidad única de conocer a los “cocineros”,  y ayudó a entender porque la fiscalidad es tan complicada en nuestro país

El fundamento de la actual reforma estaría en la necesidad de dar estabilidad a un sistema fiscal que ha sido modificado a golpe de decreto durante los últimos años, y que precisaba una revisión completa de la normativa. Así los equipos de trabajo han revisado artículo por artículo la normativa de IVA, IRPF, Impuesto de Sociedades y la Ley General Tributaria. Con fecha 1 de enero entrarán en vigor las modificaciones de los tres primeros impuestos, mientras que se seguirá trabajando en la Ley General Tributaria durante 2015.

El alcance se limita a los tributos estatales, no afecta a los locales ni a los cedidos a las Comunidades Autónomas, que irían ligados a una reforma del sistema de financiación.

El impacto económico supone una rebaja tributaria que se contabiliza en 9.000 millones de euros en dos fases entre 2015 y 2016.

Así el tipo máximo del IRPF baja del 52% al 46% y Sociedades al 28% (2015) y 25% (2016), dónde desaparece la distinción en tipos para las pymes. La situación actual suponía que el premio al crecimiento era tributar más y eso es contrario al objetivo macroeconómico de tener más empresas de mayor tamaño, como factor clave de competitividad. A cambio se crean otras posibilidades de reducir la cuota a través de la reserva de liberación y la de nivelación.

En la tributación personal se aprecia otro de los ejes de la reforma: un componente social de apoyo a las familias. Se incrementan los mínimos familiares y se crean incentivos en forma de impuestos negativos: deducción madres trabajadoras, ascendientes y descendientes incapacitados y familias numerosas. Estos llamados impuestos negativos está previsto que puedan cobrarse por adelantado mensualmente.

El componente social se localiza también en la regulación del mecenazgo, no ya para los donatarios, que cuentan ya con un régimen fiscal atractivo, sino para los donantes en IRPF y Sociedades

Otra de claves de la reforma es el fomento del ahorro, reordenando los sistemas previstos en el marco de un objetivo de neutralidad. Se reducen los tipos de gravamen sobre el ahorro y sus retenciones. Se mantiene el esquema de tributación de los planes de pensiones, si bien se reduce el límite de la aportación anual a 8.000 €, ya que la aportación media es de 1.500 €. Y se abren más ventanas de liquidez, incluso sólo por el transcurso de 10 años.

Se mantiene la exención de la venta de vivienda habitual de los mayores hasta 240.000 € y se amplía a otros bienes, siempre que se mantenga una renta vitalicia.

Se bonifican los planes de ahorro a largo plazo con el límite de 5.000 € anuales durante 5 años.

Se elimina la deducción de la tributación de los primeros 1.500 € de dividendos en base a la idea de neutralidad de los diferentes tipos de ahorro, que también acaba con los coeficientes de corrección monetaria y los de abatimiento.

La reforma quiere fomentar la capitalización de las empresas que ya inició con la limitación de la deducción de los gastos financieros.

La ampliación de fondos propios producirá reducción del tipo impositivo, requiriendo la creación de la correspondiente reserva de capitalización.

Existe también un principio de estabilidad en la recaudación que ha producido cambios en la deducibilidad de varios conceptos, como los deterioros, que ya no será aplicable para los activos fijos hasta su realización. Sólo existencias y créditos son partidas que podrán generar deterioros deducibles.

La compensación de bases imponibles negativas a partir de 2016 y por encima del millón de euros se limitará la compensación a un porcentaje anual (70% – 60%), si bien desaparece el límite temporal de 15 años.

Las pymes podrán constituir una reserva cada año del 10% de la base imponible en previsión de bases imponibles negativas en los próximos  años, al cabo de ese tiempo, sino se han producido las pérdidas, tendrán que pagar ese impuesto, sin ningún recargo. Opera de hecho como un diferimiento de ese 10% del impuesto 5 años.

Se modifica la regulación sobre repatriación de dividendos y tratamiento de la doble imposición que pasa a tener la condición de deducción.

Una de las críticas que más ha recibido nuestro sistema fiscal es el de la inseguridad jurídica que produce en numerosos ámbitos al emitirse resoluciones contradictorias en la interpretación de la norma, así se ha intentado aclarar las dudas manifiestas y famosas del sistema tributario. La seguridad jurídica ha llevado a revisar la relación socio – sociedad con reglas claras para lo que sean rendimientos de trabajo o actividades económicas y en especial se establece que la retribución de los administradores como tales o por su trabajo no es una liberalidad y por tanto es claramente un gasto deducible.

Se considerará rendimientos de actividades económicas los de los socios que presten sus servicios profesionales en empresas cuya actividad se encuadre en la Sección Segunda de las Tarifas del Impuesto sobre Actividades Económicas. Así, estos socios pasarán a darse de alta en el censo, facturar y presentar declaraciones trimestrales.

La retención de los autónomos con carácter general pasará del 21% al 19% en 2015 y al 18% en 2016.

De igual forma se fija un límite para la comprobación de las bases imponibles negativas, que en la actualidad permiten tener abiertos a inspección de facto hasta 19 años. La reforma fija un plazo máximo de 10 años para la prescripción de la comprobación de bases imponibles negativas. Una vez transcurridos los 10 años, su aplicación no permitirá la apertura a revisión, sólo habrá que acreditar la declaración con el modelo del impuesto.

Se establecen también plazos máximos generales para la duración de una inspección.

La lucha contra el fraude se presenta como otro de los pilares de la reforma. Se centra en la estimación objetiva, que hoy llega a una facturación de 450.000 € y se reduce a 150.000 siempre que el 50% de la facturación se realice a particulares.  Agricultura se quedara en 250.000. Entra en vigor en 2016.

Para evitar la mejor posición que tenían los acusados de delito fiscal respecto a los que eran sancionados en sede administrativa, se arbitra la liquidación tributaria en todos los casos antes de acudir a los tribunales.

Como resultado de la implantación de acuerdos internacionales para evitar la tributación en lugares distintos de donde se produce la actividad se amplían los supuestos de inversión del sujeto pasivo para reducir el volumen de deducción y petición de devoluciones.

Especialmente relevante y visible será el cambio de tipo de IVA aplicable en las transacciones internacionales a través de internet dónde regirá de forma general el del país del destinatario y no el de origen como hasta ahora. Skype ya lo presenta a sus clientes

Los cambios como consecuencia de la simplificación también son numerosos, así se reduce el número de coeficientes de amortización de tablas, se mantienen todos los sistemas, pero se pasa de 600 a 33 coeficientes. Se simplifican los tramos del IRPF. Se establece vinculación cuando existe un 25% mínimo y por operaciones de más de 250.000 € por sujeto pasivo y año. Y se incluirá el IVA de importación en el 303. Todo ello sin olvidar las modificaciones en los tipos de retención derivadas del cambio generalizado de tipos impositivos en Sociedades e IRPF.

Todos estos cambios son solo una parte y lo que intentamos transmitir en la necesidad de revisar los requerimientos fiscales que estemos atendiendo porque es muy posible que sufran variaciones en 2015 y 2016.

En el turno de preguntas supimos que a pesar de los principios comentados y de la profundidad de la reforma ni la tributación de las energías renovables ni de las SICAV ha sufrido ninguna modificación.

Todos los que nos movemos en un entorno empresarial, aunque no seamos fiscalistas nos vemos afectados por esta reforma, que si bien no supone una revolución en la estructura de la fiscalidad española, sí implica grandes y generalizados cambios en la normativa vigente, que nos va a obligar a estudiar a fondo todas las cuestiones que nos afecten durante los próximos meses.

Para saber más, cada uno a su aire, contamos con:

Una recomendación del Director General de Tributos: empezar a leer los textos por el final, por la disposición transitoria, ya que se establecen distintas soluciones para todas las circunstancias que se van a producir.

Un post un poco pesado, la materia no deja mucho margen 🙂

El equipo de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

7 Claves para una gestión económica inteligente

 

Las 7 claves de la gestión económica inteligente
A lo largo de los años hemos ido detectando que una gestión económica que sirva para tomar decisiones requiere tener en cuenta 7 pasos o claves básicas:

Hacer un cierre mensual completo nos permitirá mantenernos cerca de la actividad de nuestro negocio y saber realmente cómo van las cosas, no hablaremos de mejor o peor, sino de un 10% más o un 15% menos.  No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es un hábito en las grandes empresas y muy necesario en las pequeñas, ya que su tamaño las vuelve más frágiles a cualquier evolución negativa.

El presupuesto plasma en números lo que queremos conseguir en un año. Al realizar ese ejercicio y obtener un resultado para el próximo año podemos saber si nuestras expectativas son razonables. Comparar cada mes el presupuesto con la realidad es una forma muy sencilla de saber si estamos yendo cómo queremos o nos hemos desviado

En una empresa o pequeño negocio al dinero no se le puede perder de vista. Por eso es importante mantener una previsión de cobros y pagos que nos permita detectar con tiempo si nos van a faltar recursos para atender nuestros compromisos.

4.Negociación bancaria estratégica
Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o un externo.
5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país, es imprescindible para gestionar nuestra empresa. Si nos tomamos en serio los gastos en marketing, es imprescindible dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

En próximos  posts iremos desarrollando cada una de las claves que para nosotros garantizan una gestión económica inteligente que nos ayuda a tomar decisiones.

 

 

 

 

 

 

 

Bonatti, Berja y asociados

IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN  ECONÓMICA INTELIGENTE EN BONATTI DEFENSA PENAL

Cómo empezó

Curiosamente, si hay algo que verdaderamente “odiamos” los abogados, son los aspectos financieros de nuestro negocio, cuando – muy al contrario- deberíamos ser conscientes de la necesidad vital que tenemos de convertir nuestra contabilidad en el mejor aliado de las decisiones que cada día adoptamos como empresarios.

Nuestro despacho se marcó como principal objetivo para el curso 2012-2013 estructurar un Plan Financiero que sentara las bases de todas y cada una de nuestras decisiones estratégicas.

Desde su fundación en 1998, hemos confeccionado nuestra propia contabilidad conforme al PGC gracias a los conocimientos de la socia responsable, Sandra Berja, así que partíamos con ventaja respecto a un gran número de pequeños y medianos, donde los socios carecen de conocimientos contables y acostumbran a externalizar este servicio.

También veníamos elaborando desde hace años un cuadro de Tesorería anual, así como otros documentos auxiliares que nos permitían mantener un control financiero sobre nuestro proyecto. Sin embargo, estas herramientas -dispersas y costosas de mantener- no nos parecían completas, ni suficientes.

Solicitud de ingreso en el Programa 360º Competitividad

Para acometer este proyecto, en primer lugar solicitamos ingresar en el Programa 360º Competitividad de ACC10, la Agencia de la Generalitat de Catalunya para la Innovación e Internacionalización de las empresas.

Nuestra solicitud sorprendió inicialmente a la propia Agencia, ya que nunca hasta ese momento un despacho de abogados había solicitado la incorporación a este programa, y mucho menos esperaban que el primero  que lo hiciera fuera un despacho especializado en Derecho Penal.

Lo cierto es que gracias a nuestra incorporación pudimos acceder a una serie de herramientas de gran valor añadido a un coste muy reducido en comparación con su valor real de mercado.

La primera fase constaba de un  programa de cinco sesiones, de cinco horas cada una, donde  expertos de ACC10 nos ayudaron a realizar una reflexión estratégica sobre la empresa, tratando aspectos relativos a Marketing, Ventas, Operaciones y Organización y Control de Gestión.

Estas sesiones eran colectivas, y cada empresa participante terminaba su etapa exponiendo brevemente cuál era su situación actual y porqué habían decidido solicitar incorporarse a uno u otro de los programas ofertados por ACC10.

Desde un principio nuestro objetivo al entrar en el Programa era poder definir un Plan Estratégico Financiero para nuestro despacho que cubriera los siguientes objetivos:

  • Formular un presupuesto anual riguroso y hacer su seguimiento.
  • Realizar una correcta gestión de la Tesorería
  • Analizar los costes y evaluar las tarifas de precios de nuestros servicios
  • Tomar decisiones estratégicas evaluando su impacto económico
  • Poder fijar un sistema de retribución variable en todo el equipo

Diseño y puesta en marcha del Plan de Gestión Económica Inteligente.

La segunda fase del proyecto comenzaba con la elección del consultor que nos ayudaría a implementar el Plan estratégico. ACC10 puso a nuestra disposición tres consultorías, con quienes mantuvimos una entrevista en nuestro despacho que sirvió para conocernos mutuamente.

Finalmente optamos por External Financial Management y su consultora Argelia García, dado que nos impresionó mucho la manera en que supo detectar nuestras necesidades y enfocar el proyecto.

Una vez aceptado el consultor, se presenta a ACC10 el programa de trabajo, junto con los objetivos a cubrir y nos ponemos a trabajar.

El proyecto consta de 100 horas de consultoría a desarrollar en un plazo máximo de 4 o 5 meses, al final de los cuales debíamos presentar los objetivos conseguidos a ACC10.

Este programa tiene un coste económico bastante importante, pero se halla parcialmente subvencionado por la Generalitat de Catalunya, de modo que disponíamos de una consultaría de alta calidad a un coste muy accesible para un despacho pequeño o mediano, como es el nuestro.

Durante las tres primeras sesiones, Argelia García conoció más a fondo nuestra empresa y analizó con Sandra Berja todos los procesos que ya realizábamos en el área financiera. Una de las primeras conclusiones (y objetivos) fue simplificar la carga de trabajo que nos suponía el control financiero.

En estas primeras sesiones también se decidió la metodología de trabajo: una mañana a la semana de consultoría donde se evaluaría el trabajo realizado por el despacho durante la semana y se fijarían las tareas a cumplimentar hasta la siguiente reunión.

Se establecieron un total de 37 recomendaciones a implementar, de las cuales 24 eran a corto plazo y con un alto impacto sobre la gestión de la empresa. A modo de  ejemplo recogemos algunas de ellas:

  • Reducir la duplicidad de datos en el control de ingresos y gastos (Excel+Contaplus) utilizando la descarga de ficheros a Excel y fijando criterios para su posterior uso.
  • Preparación del FORECAST del ejercicio actual
  • Preparar el presupuesto del año siguiente: herramientas de análisis y preparación de cuentas
  • Calendarización del presupuesto 2013 e introducción en el sistema informático
  • Establecer un criterio de medición de costes a través del programa de gestión utilizado por el despacho: Infolex
  • Verificar la integridad de la información de horas del profesional y calcular el coste/hora de cada profesional.
  • Analizar las necesidades de información y establecer una estructura global de costes.
  • Crear el documento pool bancario y crear un control de condiciones y costes bancarios.
  • Introducir las tarifas de venta en Infolex, revisar su vigencia, adecuarlas a requerimientos.
  • Activar enlaces entre Infolex y Contaplus para obtener la contabilización automática de la facturación.
  • Automatizar los procesos de elaboración de las hojas de liquidación mensual que se giran a los clientes.
  • Establecer un nuevo formato de reporting a dirección basado en la síntesis y la relevancia.

Además se impartió al personal del despacho un curso de mejora de habilidades en Excel destinado a facilitar el uso de las hojas de cálculo que instrumentan parte de los procesos de mejora que se han introducido.

Fruto de todo este trabajo la situación actual de nuestro despacho es la siguiente:

–  Hemos comenzado el año 2013 con un presupuesto anual de empresa basado en datos históricos y estimaciones fundamentadas, de modo que cada mes podemos confeccionar un cierre mensual y análisis de desviaciones.

–  Si bien ya teníamos un cuadro de tesorería, el proceso de elaboración se ha simplificado y se han mejorado sus contenidos.

–  Estamos implementando un programa de costes hora, tanto a nivel de expedientes y clientes como a nivel de profesionales que trabajan en nuestro despacho, de modo que podremos estimar los procesos y trabajos más rentables y segmentar mejor a nuestros clientes y prescriptores.

–  Estamos fijando un sistema de retribución variable para socios y trabajadores, que hasta ahora no teníamos.

–  Dado que nuestro sistema de facturación es por tarifas de actuaciones y mediante liquidación mensual al cliente, se han simplificado las tareas y se ha reducido significativamente el tiempo necesario para elaborar las hojas de liquidación, mejorando la presentación al cliente.

–  Hemos mejorado nuestras herramientas de análisis y toma de decisiones. Esta mejora nos ha sido de gran utilidad, por ejemplo, al confeccionar el presupuesto de marketing para este año 2.013 y acometer algunos proyectos especiales, como la Feria Internacional de la Abogacía en Barcelona.

Por último, y como aspecto más inmediato y relevante, no sólo se ha mejorado notablemente la cantidad y la calidad de la información financiera con que trabajamos, sino que la inversión de tiempo en la ejecución de estos procesos se ha reducido en un 60% en comparación con los años anteriores.

Gracias a todo ello ahora estamos acometiendo nuevos proyectos en otras áreas de gestión, como marketing o procesos, contando con datos económicos mucho más precisos a la hora de tomar decisiones y evaluar el feedback que obtenemos.

 

Francisco Bonatti

Socio Director de Bonatti Defensa Legal

http://www.bonattipenal.com/

http://www.bonattipenal.com/blog/

Nota de EFM:  el proyecto de ACC10 360 competitividad se ha integrado en un nuevo programa EXPANSIONA’T que aglutina la revisión de las áreas de organización del negocio con la internacionalización

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Artículo publicado en Legal Today 11/03/2013

 

 

La gestión económica inteligente

La gestión económica inteligente es aquella que nos da más información con menos esfuerzo. Nos proporciona datos fiables y objetivos sobre la gestión de nuestra empresa  que nos permiten tomar decisiones acertadas. La supervivencia y el crecimiento de las empresas dependen siempre de un fino equilibrio entre ingresos y gastos. En definitiva, tenemos beneficios si sabemos conseguir que los ingresos superen a los gastos en cada periodo, siempre y cuando esos ingresos se conviertan en cobros efectivos.

Mantener ese equilibrio requiere siempre, y más en tiempos difíciles, de una constante vigilancia de la evolución de la actividad, pero debemos evitar que la mirada sobre lo que pasa nos impida trabajar para crecer de forma real. Hay que empezar por saber cómo está funcionando la empresa y que sean estas cifras las que nos ayuden a tomar decisiones acertadas.
La base de una buena gestión está en una contabilidad fiable, puntual y útil para la toma de decisiones.

La contabilidad se usa en muchas organizaciones para cumplir con las obligaciones fiscales. Es lo que llamamos la contabilidad de cumplimiento, una tarea obligatoria que, como tal, es importante hacerla bien y de acuerdo con los requerimientos legales. Pero si sólo usamos los números para cumplir con los demás, estaremos perdiendo una información preciosa para gestionar nuestro negocio de forma más eficaz.

¿Lo estamos haciendo bien?

Si somos puntuales con nuestra contabilidad, la cerramos de forma completa cada mes, podremos compararla con nuestros objetivos para el mismo periodo y saber si las cosas están saliendo como deseábamos. Para tener esta información habremos construido con anterioridad un presupuesto, alineado con la estructura de la contabilidad real, calendarizado por meses e introducido en el sistema informático, a ser posible.

A partir de la cuenta de pérdidas y ganancias podemos saber el resultado real de las operaciones del mes, compararlo con las previsiones que apuntamos en el presupuesto y, por último, ver las diferencias entre los objetivos que nos marcamos y lo que realmente ha ocurrido. Es el análisis de las desviaciones, que nos permitirá corregir las tendencias.

Presupuesto de Tesorería

Para completar la información básica a los resultados hay que añadir la situación de la caja, lo que llamamos Presupuesto de Tesorería. La contabilidad completa y al día nos permitirá también construir de forma sencilla una previsión de tesorería.

Prever el futuro de la liquidez de la empresa tiene unos efectos positivos obvios, evitamos las sorpresas desagradables, podemos adecuar cobros y pagos si es necesario, buscar financiación sabiendo cuanto y cuando lo vamos a necesitar, y asegurar, en fin, que siempre se va a disponer de recursos.

Costes, Márgenes y Precios de Ventas

Una buena contabilidad será también la base para saber qué nos cuestan los productos, los servicios, los proyectos o la rentabilidad por cliente.
El dominio de los costes nos ayuda a poner el límite a nuestros precios de ventas, a saber cuándo vamos a poder aceptar ese proyecto ajustado para cubrir gastos o cuando sólo estamos cambiando dinero de manos.

Planificación, procedimientos y soporte informático

Conseguir una contabilidad ordenada, puntual y fiable es un tema de organización y planificación. Nuestro instrumento es el documento check list de cierre donde se recogen detalladas todas las tareas que componen el proceso contable mensual hasta su conversión en información para dirección. La reunión previa de coordinación para enfocar las incidencias del mes y la posterior para evaluar el proceso e introducir mejoras son la clave de la optimización.
Además de trabajar de forma ordenada es clave que los procedimientos de trabajo (flujo de documentación, autorizaciones, archivo) se revisen hasta asegurar su fluidez y estabilidad para todo el equipo implicado. Ahí es importante recordar que no sólo depende de administración, sino de la totalidad de personas que gestionan e impactan de forma económica en la actividad. Muchas veces implica hablar con los profesionales que creen que no les afecta la contabilidad, pero que contratan servicios, entregan presupuestos a los clientes, producen el trabajo que finalmente se vende, van de viaje o cogen un taxi.
La tecnología es nuestra gran aliada, pero debemos tener presente que los ordenadores no funcionan solos, que los datos maestros que se introducen tienen que estar cuidados, seleccionados, que los criterios deben responder a una lógica decidida por el usuario de forma estratégica para conseguir la información relevante que le interesa. Para todo ello necesitamos conocer los objetivos de la organización, el modelo de negocio en profundidad, establecer los mecanismos de recogida de datos clave, comunicarlo adecuadamente al equipo, formándolo para que pueda hacerlo correctamente. Sin olvidar los necesarios mecanismos de revisión y corrección.
Recoger el valor económico de las actividades diarias de la empresa de forma ordenada y completa nos ayudará a saber cómo gestionamos. El objetivo es tener información relevante para dirección, fácil de interpretar y manejar que de forma sistemática dé luz sobre el resultado empresarial y facilite la toma de decisiones acertadas.

Proceso contable grande cuadrado

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