Clave 5: Tener siempre la financiación necesaria

Negociación bancaria

Si de verdad queremos llevar adelante un proyecto tenemos que dedicar tiempo y recursos a asegurarnos de que siempre disponemos de la financiación necesaria.

Podemos decir que hay 3 pasos clave para asegurar la disponibilidad de recursos:

1. Planificar: saber cuáles van a ser las necesidades futuras y avanzarse es fundamental. Para ello utilizamos el presupuesto de tesorería a corto, medio y largo plazo

2. Negociar: negociar y negociar. Con bancos, inversores, entidades públicas, mercados o cualquiera que pueda ser una fuente de inversión para nuestra empresa. De forma constante, activa y estratégica.

3. Administrar de forma prudente y razonable. Para ello utilizaremos técnicas de control interno que aseguren el buen uso de los activos y mecanismos como el control presupuestario para ajustar ingresos y gastos a los objetivos. Mantendremos un buen equilibrio entre fondos propios y endeudamiento y procuramos disponer de más fondos de los que necesitemos, por si vienen días de vacas flacas.

NEGOCIAR, NEGOCIAR Y NEGOCIAR

Hay una célebre cita de Bob Hope que dice que  “Un banco es un lugar que te presta dinero siempre que demuestres que no lo necesitas”

La verdad es que así es. Pero si no tenemos una situación patrimonial excelente, podemos construir una posición negociadora fuerte, preparándonos, diversificando y reflexionando sobre productos. Algunas  ideas básicas:

– Usar el producto de financiación adecuado a cada necesidad. Es frecuente ver cómo se utiliza una póliza de crédito, que es un producto pensado para tensiones de tesorería puntuales y relacionadas con el flujo de caja habitual de la operativa comercial, para financiar un inmovilizado. Si compramos una máquina o hacemos obras que durarán años, entonces busquemos una financiación a largo plazo. Si importamos mercancía, utilicemos crédito a la importación, y si financiamos a nuestros clientes usemos descuento bancario. Y si tenemos un problema de fondos propios, ampliar capital, buscar socios o inversores, así como préstamos específicos será la solución y no el endeudamiento de circulante que nos llevará a un callejón sin salida

– Trabajar con más de un banco. Diversificar proveedores y clientes siempre es importante, y los “proveedores” de financiación no son una excepción. Una única fuente de financiación nos hace débiles y dependientes en una relación entre entidad bancaria y pequeña empresa que ya nace desigual. Es recomendable mantener relaciones con más de un banco y tener activados los mecanismos que nos permitan abrir una puerta cuando se cierra otra.

– Hay que negociar cuando se tienen fondos, no esperar a necesitarlo. A veces por no pagar los gastos o por no querer endeudarse se retrasa la obtención de financiación hasta que hace falta. Entonces ya es tarde y cuesta conseguirla. Hay que hacerlo antes, cuando quizá pensemos que no la vamos a necesitar, negociaremos tranquilos, sin prisas y con la cabeza fría.

– La mala gestión no se arregla con un crédito. Hay que realizar una buena gestión económica, y asegurarse que queda evidenciado en la información económica, en las Cuentas Anuales, los impuestos, los registros de impagados (dónde no debe aparecer nuestra empresa), notas de prensa y medios off y on line. Y si algo ha salido mal, hay que mostrarlo y explicarlo, nunca dejar que se lo encuentren.

– Disponer de la información digitalizada y lista para entregar: eso es clave para asegurar la rapidez en la negociación y poder hacer negociación simultánea. Es un aspecto práctico que conviene tener presente.

Todas estas tareas de dirección financiera son las que aseguran la disponibilidad permanente de recursos esencial para conseguir el éxito en el desarrollo del nuestro proyecto.

Y tú ¿negocias en el último momento o de forma estratégica?

Argelia Garcia

 

Socia de EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

El presupuesto paso a paso

Dirección Financiera Externa - el presupuesto anual-

 

El proceso de preparación del presupuesto puede ser más o menos complejo según el tamaño de la empresa y su organización interna.

El primer paso es definir un marco presupuestario, fijar las líneas básicas que en principio desearíamos que atendiera el presupuesto. Se trata de establecer una hipótesis de trabajo para empezar a calcular. Quizá haya que revisarla en función del resultado que dé, pero necesitamos un punto de partida para trabajar con coherencia.

Podemos plantearnos que nuestro presupuesto debería basarse en un crecimiento de ventas sobre el 5% con una rentabilidad superior a la del año en curso y un mantenimiento de la estructura de gastos. Habrá que admitir un incremento del presupuesto de marketing, ya que sino la probabilidad de crecer será remota.

Con este marco podemos empezar a trabajar. El siguiente paso es reunir al equipo, comunicarle el marco presupuestario y repartir el trabajo. La situación ideal es contar con alguien que asuma la tarea de coordinación de toda esta información, ya sea un director financiero, el equipo de administración o un asesor externo.

Los miembros del equipo responsables de los ingresos o gastos deben colaborar en la preparación del presupuesto en esas áreas de las que luego serán ejecutores.

Es frecuente estructurar el proceso en los siguientes pasos:

  • Presupuesto de ventas
  • Presupuesto de costes/margen
  • Presupuesto de gastos
  • Cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional

Presupuesto de ventas

Estimar ventas suele no ser fácil para nadie, y sabemos seguro que no vamos a acertar, pero podemos hacer una previsión que nos ayude a conseguir el objetivo. Así seguiremos algunas normas a la hora de hacer la estimación de ventas:

  • Será detallado, sin exagerar, pero siempre buscaremos una segmentación por  cliente, servicio/producto, mercado, unidades de producción, y haremos la estimación mensual. Ambos conceptos nos conectan con la realidad del proceso de venta.
  • Nunca estimaremos un porcentaje sin más a la hora de hacer previsiones  detalladas. Un porcentaje de venta puede ser un objetivo, un deseo pero trabajar para conseguirlo es una tarea de detalle
  • Al preparar el presupuesto de ventas irá surgiendo la necesidad de realizar  acciones ligadas a variaciones de ventas (ferias, congresos, ampliaciones plantilla). Hay que tomar nota para incluirlas en el presupuesto de gastos. En un entorno normal, la variación de ventas va ligada a las acciones comerciales y de márketing que se realicen.
  • Hay que tener presente el concepto de precio neto de venta, hay que ver como juegan bonificaciones por consumo y descuentos, y realizar las estimaciones de forma consistente con la realidad. Este punto suele dar sorpresas si no se es cuidadoso.

Presupuesto de costes y margen

Una vez conocemos la composición de la venta detallada, es crucial saber cuál va a ser el coste de la venta estimada.

Cada empresa dispone de diversos niveles de información sobre el coste de sus productos y servicios.

Si disponemos de un sistema de costes sencillo analizaremos:

  • Precio de coste producto: compra + coste de producción + indirectos
  • Precio de coste de servicio: imputación horas y coste previsto.
  • Coste standard: precio de coste estimado para presupuesto

  Presupuesto de gastos

  •  Analizamos los gastos actuales conocidos con valor próximo año. Profundizando en las variaciones en partidas relevantes sin dedicar mucho tiempo a los conceptos de poco importe
  • Pensar en nuevos gastos por nuevas acciones: incremento producción, incremento ventas, modificaciones, personal, cambio sede, comunicación, marketing….
  • No olvidar las amortizaciones de activos actuales y futuros. Aunque no tengamos que realizar un pago, son gastos que van a nuestra cuenta de explotación y por tanto impactan en resultados
  • Considerar imprevistos que razonablemente podrían ocurrir.
  •  Es importante: no dejarnos ninguna estimación global y trabajar para llegar a conseguir un resultado completo, que nos permita obtener la cuenta de pérdidas y ganancias previsional.  

Cuenta de Resultados Previsional

Para conseguir que el presupuestos nos sirva de guía durante el año es importante llegar a construir lo que llamamos la Cuenta de Resultados o de Pérdidas y Ganancias previsional. Es decir, simulamos el resumen de las operaciones del próximo ejercicio y vemos dónde nos llega.

Al construirla durante el periodo de elaboración del presupuesto nos permite visualizar el futuro y ver si nos gusta. Si el resultado no es el esperado, deberemos volver un paso atrás y analizar en detalle el origen, quizá hay que revisar las ventas, quizá hemos buscado un objetivo muy ambicioso que nos genera unos costes muy elevados, es posible que debamos buscar otra vía o renunciar a algún objetivo. Es importante que no caigamos en la tentación de modificar el presupuesto simplemente para que salga mejor. Nos estaríamos engañando a nosotros mismos, hay que buscar un camino ajustado a la realidad que nos permita mejorar.

Si hemos trabajado en equipo, habrá que prever una etapa de discusiones de presupuesto, eso implica reuniones de los responsables con la Dirección para ajustar sus presupuestos en función de los nuevos objetivos. Hay que explicar muy bien que la forma de hacer las cosas planteada a través de las cifras de presupuesto propuestas nos llevan a una realidad no deseada y que es preciso revisarla. El hecho de dedicar un tiempo a esta reflexión conjunta permite discutir el futuro de forma positiva y ayuda a evitar desencuentros futuros.

Una vez se ha consensuado el presupuesto, hay que darle rango de definitivo. A efectos prácticos y para prepararlo para su seguimiento mensual, hay que proceder a su calendarización por meses. El presupuesto de ventas ya lo tendremos, ya que hemos recomendado su elaboración en periodos mensuales.

Los costes irán asociados a la estacionalidad de las ventas, y los gastos principales deben examinarse según los hábitos reales de la empresa.

La situación ideal es introducir el presupuesto mensualizado en el sistema informático contable de la empresa, de forma que se facilite al máximo el trabajo mensual de análisis de desviaciones, el más importante para asegurar un buen control presupuestario.

Ahora ya estamos listos para poder sacar el máximo provecho al cierre contable mensual.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Clave 2: el presupuesto anual

 

Presupuesto anual

 

Si nosotros definimos la  gestión económica inteligente como aquella que nos ayuda a tomar decisiones, un parámetro esencial es saber dónde vamos.

Es fácil ver que definir el objetivo para los próximos 12 meses es imprescindible para ponernos en marcha y conseguirlo. Preparar  el presupuesto es un primer paso para poder utilizar la herramienta más potente del control presupuestario: el análisis de desviaciones. Se trata de comparar las cifras que deseábamos (presupuesto) con la realidad y a partir de ahí analizar que está pasando y tomar decisiones para reconducir lo que no es como esperábamos o felicitarnos por el éxito de la gestión, y prepararnos para nuevos retos.

Por eso consideramos que disponer de presupuesto para compararlo con la realidad es la segunda clave de una gestión económica efectiva.

Cuatro razones para preparar el presupuesto anual

  1. El presupuesto es una herramienta de comunicación. Hay que sentarse con el equipo y/o los socios, fijar objetivos, asignar recursos y hablar de qué vamos a hacer este año. Al final todo el mundo sabe lo que se espera de él y de qué dispone.
  2. El presupuesto evita tensiones durante el año. Se dedica un tiempo a plantear objetivos y es entonces cuando se abre un periodo de discusión para poder consensuar las acciones. Seguro que hay divergencias, pero también tiempo para solucionarlas. Si las diferencias salen durante el año, mientras las cosas se están haciendo se generan tensiones y quizá sea mucho más difícil gestionarlas.
  3. El presupuesto ayuda a gestionar los riesgos. El ejercicio de visualización del futuro propio del presupuesto nos llevará a un resultado de final de ejercicio. Si es negativo, si genera tensiones de tesorería, si no es viable, no pasa nada. Se replantean objetivos y recursos, nos damos cuenta de que lo que queríamos hacer no es posible. Es fácil ver que así evitamos resultados no deseados, visualizándolo antes en el papel (Excel) e impidiendo que lleguen a producirse
  4. El presupuesto hace que las cosas pasen. Actúa como un motor que nos marca el camino a seguir. La comparación mensual entre el objetivo y lo que realmente se está haciendo nos mantiene con los pies en el suelo.

 ¿Cómo tendría que ser el presupuesto para resultar realmente útil?

A- Participativo: socios, equipo directivo, quien participe en la gestión de la empresa tiene que hacer suyos los objetivos y expresar la necesidad de recursos para conseguirlos.

B- Completo: hay que llegar a una cuenta de pérdidas y ganancias de cierre del próximo ejercicio, que llamamos previsional. Así podremos saber si lo que queremos hacer es posible.

C-  Consistente con la realidad: Si decimos que vamos a vender un 20% más tiene que haber un detalle claro de cómo, qué clientes, zonas o productos lo van a generar y su presupuesto de costes asociado: producción, comercial, etc… No hay que ceder a la tentación de poner cifras en un papel desconectándose de la realidad, porque nos estaremos engañando a nosotros mismos.

D-  Comparable con la contabilidad: La función más importante del presupuesto es mantenernos enfocados en el objetivo y facilitarnos las herramientas para corregir las desviaciones, por eso es importante facilitar la comparación fácil con la realidad. Es importante realizar el presupuesto en el mismo formato que la contabilidad real: por cuenta o grupos de cuentas, mensualizado y fácilmente compatible, siendo ideal su incorporación al sistema informático de la organización.

¿Ya tienes tu presupuesto de este año listo? Nos encantaría conocer tu opinión

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para un gestión económica inteligente

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