Te invitamos a desayunar con Expertos el 2 de junio

 

Desayuno

 

 

 

 

Te invitamos a desayunar el  2 de junio a las 10:00 en Esadecreapolis

Es una ocasión para conocer un grupo de expertos en diversas áreas del crecimiento empresarial con sede en Esadecreapolis.

El programa es ligero y abierto a la participación.

 

4 intervenciones de 7 minutos y diálogo abierto para conocer el talento que complementa tu empresa
• Como aumentar tus ventas en 5 pasos (sin coste) por Javier Rubio de Assentior
• La entrada del Socio Inversor: pacto de socios como oportunidad de mejorar la confianza con el socio industrial por Alvaro Bertolín de MT Abogados
• Una mirada a la fiscalidad de I+D+i por Àngels Tadeo de Economind
• Claves para una gestión económica inteligente por Argelia García de External Financial Management

 

La asistencia es gratuita, pero las plazas limitadas, puedes realizar aquí tu INSCRIPCIÓN

 

Nos encantará saludarte!

 

Team Work Esadecreapolis

¿Necesitas un plan?

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A veces se necesita un plan y en otras ocasiones no. Si vives un año sabático, unas vacaciones sin obligaciones, un periodo de reflexión personal donde deseas conocerte mejor, vivir el ahora o reforzar tu gestión de las emociones, entonces no necesitas un plan, porque los imprevistos y las adversidades formarán parte del camino y no se persigue ningún objetivo externo, solo importará el proceso.

Si persigues un logro, si tienes un objetivo y del éxito del proyecto depende el futuro de las personas involucradas, entonces sí necesitas un plan. Las empresas siempre tienen un objetivo clave que es hacer llegar su propuesta de valor al mercado de forma sostenida en el tiempo, asegurando así su supervivencia. Cualquiera que sea la estrategia que diseñe la empresa conviene que acabe desembocando en un plan financiero, es decir en la visualización cuantificada del futuro.

Cuando hablamos de planificación financiera muchas empresas pequeñas y medianas piensan que es un tema que solo afecta a las grandes y prefieren centrarse únicamente en el presente olvidando la ventaja competitiva que podrían obtener si dedicarán un poco de tiempo a visualizar el futuro.

Necesitas un planLa visualización del futuro sirve para reducir las posibilidades de que los escenarios más negativos lleguen a producirse, por el simple hecho de que al verlos en la simulación podemos alterar las circunstancias para evitarlos.

Una planificación financiera empezará con una buena estimación del cierre del año en curso (forecast), seguirá con el presupuesto del próximo año y finalmente añadiremos las estimaciones más gruesas para los siguientes años hasta completar una visión a 3 – 5 años. Para poder realizar este trabajo irá bien contar con información de dirección, ventas, compras y resto de áreas involucradas, ya que la valoración del futuro es un puzle que necesita ser contemplado desde diversos prismas para acercarse a una imagen razonable.

Con la estimación de ingresos y gastos construiremos las cuentas de pérdidas y ganancias previsionales, y tendremos una primera visión del camino que va a realizar la empresa según la información existente. En ocasiones, este ejercicio ya aporta información de gran valor que permite una reflexión de impacto en la organización.

El siguiente paso es convertir las cuentas de resultados en una previsión de tesorería convirtiendo ingresos y gastos en cobros y pagos, sin olvidar aquellos flujos de efectivo que provienen de otros orígenes como devolución de préstamos o impuestos, entre otros. De esta forma obtendremos una información de máximo valor, al mostrarnos las posibles necesidades de financiación que la empresa puede tener en los próximos años.

De un plan financiero realizado a fondo podemos ver, por ejemplo, que nuestro modelo de negocio se agota y es imprescindible abrir nuevas líneas de negocio, buscar nuevos productos o mercados, o al contrario observar un crecimiento importante que precisa de un ajuste de la estructura de la empresa que implique nuevas localizaciones o ampliaciones de ubicación o de soporte tecnológico, para las que vamos a requerir recursos económicos.

En el momento en que podemos prever las necesidades de tesorería a largo plazo, estamos en condiciones de eliminarlas al disponer del tiempo necesario para realizar las mejores negociaciones, ya sea a través de búsqueda de inversores, financiación bancaria o ayudas pública, habrá valido la pena el tiempo y el esfuerzo invertido en mantener una buena planificación financiera.

Publicado en la sección “Liderazgo” del periódico SEGRE el domingo 28 de Febrero de 2016.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

La reunión mensual de cierre

 

Reunión de cierre mensual

Hay pequeños cambios que suponen una revolución en la gestión de las empresas. Ese es el caso de la reunión mensual de cierre. En las pequeñas empresas es muy común que los socios comenten diariamente sus impresiones, que compartan sus problemas según surjan y que hagan pocas o ninguna reunión formal para evaluar resultados, analizar la gestión y tomar medidas concretas de corrección.

La presión diaria, la confianza, la relación personal, el cansancio, la ausencia de organigrama real lleva a una comunicación informal que frecuentemente supone una falta de comunicación efectiva sobre la marcha del negocio.

A veces se añade cierto nivel de imprecisión sobre las cifras clave y una comprensión, quizá malentendida, que evita pedir explicaciones sobre cuestiones que preocupan a los socios.

Esta situación se invierte rápidamente cuando se implanta la reunión mensual de cierre.

¿Cuál sería el objetivo de la reunión mensual de cierre?

Saber cómo vamos

  1. Para empezar, nos planteamos analizar el cierre contable de las operaciones del mes. El análisis supone disponer de varios documentos sobre la gestión que pueden incluir distintas opciones. La cuenta de pérdidas y ganancias es el documento clave e ineludible, obtenerla es un tema de procedimiento que no tiene por qué suponer una gran carga de trabajo,  es un seguro de buena gestión de nuestra back office y la mejor base para un gestión económica inteligente.
  2. Mejor si la tenemos comparada con presupuesto y podemos disponer de las desviaciones. Empezamos a analizar si lo que ha pasado coincide con nuestros objetivos. El análisis de las desviaciones nos llevará a formular distintas preguntas sobre la evolución de las ventas, del margen, los gastos, que determinarán la obtención de información detallada.
  3. Para completar el seguimiento es esencial dedicar unos minutos a los recursos disponibles, las necesidades de tesorería. En ocasiones ese análisis determinará la necesidad de negociar financiación, o acelerar cobros de clientes. Puede dar lugar a una revisión de las formas de cobro que incluyan modificaciones en el proceso de venta de forma que el cobro sea un elemento esencial a tener en cuenta.
  4. Cuando ya estamos habituados a un cierre mensual y nos sentimos cómodos podemos añadir elementos como el forecast, o el seguimiento de la estrategia de la compañía, incorporando un Cuadro de Mando Integral. Cada organización va configurando sus propias necesidades en función de las características de su actividad y la personalidad de los miembros del equipo directivo.
  5. Compartir información no clasificable, esa que no es urgente, ni prioritaria, para la que conviene tener un lugar y un tiempo de comentarla con calma, porque aunque no lo parezca acaba afectando, y mucho, a la gestión de la empresa.

La segunda parte es la que va aportar valor a la operativa de la empresa.

Qué vamos a hacer para mejorar

De los diferentes puntos analizados surgen acciones a realizar que tienden a corregir la gestión realizada para acercarnos más a nuestros objetivos.

Las acciones pueden ser muy distintas y engloban tanto acciones de marketing y ventas, como de operaciones, revisión de procesos, búsqueda de recursos humanos y talento, cambios técnicos o cualquier otra propuesta posible.

Concretar las acciones, analizar su viabilidad, asignar responsables para cada paso permite ponerse en marcha y asegura la ejecución. Porque en la próxima reunión, sino antes, habrá que dar cuenta de los resultados obtenidos.

Resultados

Los resultados que se obtienen al cabo de pocos meses de realizar reuniones de cierre mensual suelen ser espectaculares. De forma natural, los miembros del equipo de Dirección empiezan a tener una información objetiva sobre la marcha de la empresa, conocen las cifras y comparten metas. Eso aumenta su comprensión del negocio y la visión global, imprescindible para asegurar una gestión estratégica que trascienda el día a día.

Se rompe con la costumbre de informar parcialmente de las actividades y se crea un conocimiento común. Se ordenan y priorizan las acciones de mejora que se insertan en la gestión diaria y la organización empieza a buscar la mejora continua.

Disminuyen los conflictos y aumenta la motivación, ya que existe un espacio para realizar propuestas y analizar las cosas que no funcionan del todo bien, sin que eso suponga una crítica personal, ni pase “en el fragor de la batalla”, sino en un momento creado para compartir de forma serena.

El equipo se focaliza y rápidamente se pasa del “parece que” a la gestión efectiva.

Ponerse en marcha

Solo hace falta decidirlo y hacer la primera. Decidir qué información mínima vamos a compartir y hacer un calendario. Quizá el segundo miércoles de mes o el tercer viernes, cualquier momento es apropiado si está prefijado y se respeta. Por eso es conveniente reservar un tiempo cada mes con antelación y celebrarla siempre intentando mejorarla cada vez. La puesta en marcha de hábitos nunca es excelente de inicio, hace falta empezar e ir perfeccionando progresivamente.

Pienso en un buen número de pequeñas y medianas empresas con las que hemos compartido ese camino y cómo han mejorado su resultado económico, su tesorería y sobre todo cómo ha disminuido el estrés del equipo, porque los problemas cuando se analizan juntos toman una dimensión más accesible y se convierten solo en  fases en el camino hacia la mejor gestión.

Lo importante es empezar.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Curso Presupuesto 2016

2016 PresupuestoFechas: 27-11-15 y 4-12-15

Horario de 9:30 a 14:00

Inscripciones y más info aquí

Propuesta

Pon en marcha tu presupuesto 2016 con nosotros

Todos hemos notado la ola de crecimiento, pero también somos conscientes de su fragilidad, si queremos subirnos a ella es imprescindible prepararnos, visualizar las acciones, evaluar su coste y comunicarlo al equipo para poder dedicar el nuevo año a una ejecución efectiva.

Eso no se hace por casualidad, pero tampoco es muy complicado, necesita ganas y un poco de preparación. Por eso hemos diseñado este curso muy práctico, para que salgas con el presupuesto hecho.

Hay algunas preguntas que podemos hacernos: ¿utilizas el presupuesto? ¿Le sacas todo el provecho? ¿Te ayuda a comunicar los objetivos del año y alinear los esfuerzos? ¿El equipo lo utiliza con alegría? ¿Te resulta útil?

Si todavía te quedan síes por contestar,  vale la pena que te unas a nosotros para progresar en la dinamización del presupuesto,  aprovechando sus características como elemento clave para conseguir objetivos, y su valor de herramienta de comunicación interna y disminución de conflictos

Formato

¿Qué es una Open Working Session? Queremos que trabajes con nosotros compartiendo el proceso presupuestario de forma extraordinariamente práctica. Podrás  salir con el presupuesto 2016 de tu empresa hecho.

Por esto recomendamos que asistas a la sesión con tu ordenador portátil que permita trabajar en Excel. Si por algún motivo no te es posible, también podrás participar activamente en las sesiones.

Estructura de las sesiones

Sesión 1  día 27/11/15

9:30   Objetivos del trabajo a realizar y fijación del procedimiento de gestión presupuestaria

10:00  Definición del marco presupuestario

10:30  Preparación del presupuesto 2016: homogeneización de datos, conocimiento de las relaciones contables reales, preparación de la previsión de cierre (Forecast) y del resto de información necesaria para preparar el presupuesto.

Preparación efectiva de la información a utilizar. Los asistentes pueden traer su propia información contable (balance de sumas y saldos detallado por cuenta al último cierre contable), sino la organización les facilitará la información base.

11:00 Pausa café

11:30 Comentarios sobre diferentes partidas presupuestarias: ventas, coste de venta, gastos  de marketing y publicidad. Trabajo individual o en grupos: obtención de un primer presupuesto por cuenta

13:00 Preparación de la cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional para 2016

14:00 Finalización con trabajo para la semana: discute con el equipo, completa, valora el resultado, revisa partidas, comparte dudas con el equipo, ajusta y recoge todas las incidencias para compartir en la próxima sesión.

Sesión 2 día 4/12/15

El objetivo aquí es adaptarse al máximo a la dinámica que cada participante determine en función de sus necesidades.

9:30   Resolución de cuestiones e incidencias resultado de la revisión de cada presupuesto por los participantes y sus equipos.

11:00 Pausa café

11:30  Utilidad clave del presupuesto: el análisis de desviaciones. Cómo asegurarnos de que el presupuesto es analizado cada mes para dotarlo de su máxima eficacia.

12:30 Otros temas a comentar en función de las cuestiones de los participantes: presupuesto  de tesorería, presupuesto de inversiones, variaciones relevantes en las cifras presupuestadas, etc…

14:00 Finalización

Recomendaciones para aprovechar al máximo las sesiones de trabajo

  1. Venir con el portátil, tableta o dispositivo que permita trabajar una hoja de cálculo Excel
  2. Traer el balance sumas y saldos de tu empresa a último cierre. Si por algún motivo no es posible o no deseas hacerlo, la organización facilitará datos de muestra.
  3. Pensar en cuestiones que os gustaría aclarar en las sesiones de trabajo relacionados con cualquier tema relativo al presupuesto y enviarlas con antelación a info@efinancialm.com para ser incluidas en las explicaciones, sin perjuicio de la posibilidad de preguntar durante las sesiones.

Profesorado

Argelia Garcia, Miquel Carrió y equipo de External Financial Management

Número de asistentes limitado para asegurar la dedicación personalizada.

Lugar de realización: Esadecreapolis. Avda Torreblanca, 57 08172 Sant Cugat del Vallés

Precio de las dos sesiones: 242 €

Inscripciones aquí 

 

El equipo de comunicación de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Internacionalización y Control de Gestión

Controlling en la internacionalizaciónEl control de gestión internacional, clave del éxito

El próximo 7 de julio, a las 16:00 en Esadecreapolis, Argelia García, socia de EFM,  impartirá una charla sobre las bases del control de gestión en la internacionalización de las pequeñas y medianas empresas.

Bajo el título ¿Estás preparado para ir lejos de casa? abordará con un enfoque eminentemente práctico y basado en experiencias reales, las diferentes soluciones que se pueden adoptar para minimizar la incertidumbre y los riesgos inherentes a la implantación en países extranjeros.

Vender en el exterior, abrir una pequeña filial en un país remoto o una delegación en un país cercano con mucho potencial, sin darse cuenta, la empresa se está convirtiendo en la matriz de una pyme multinacional.

La distancia física, el gap cultural, la dificultad de la comunicación, el desconocimiento del entorno legal, los riesgos inherentes al manejo del dinero, configuran una situación en que no basta con el control informal que ejercemos en una pequeña o mediana empresa local.

Plantear las bases de una gestión económica que tenga en cuenta los objetivos y sus riesgos será determinante para alcanzar nuestras metas.

La asistencia es gratuita, pero requiere inscripción en el link

 

External Financial Management 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Precios de venta en forma

El mejor precioNavegando en búsqueda de material para mis alumnos del master de Marketing Management, he dado con un post de www.entrepreneur.com que parece escrito para este mes de enero del llamado año de la recuperación.

El mensaje es claro: hay que invertir tiempo en revisar nuestros precios.

No importa el producto que vendas, el precio que cobras a tus clientes tendrá un efecto directo en el éxito de tu negocio.

Aunque las estrategias de fijación de precios pueden ser complejas, las reglas básicas para establecer precios son sencillas:

  • Todos los precios deben cubrir los costes y los beneficios.
  • La manera más efectiva para bajar los precios es bajar los costes.
  • Hay que revisar los precios con frecuencia para asegurar que reflejan la dinámica de costes, la demanda del mercado, la respuesta a la competencia y tus objetivos de beneficio.
  • Los precios deben ser establecidos para asegurar las ventas.

Antes de poner precio al producto hay que conocer bien los gastos de funcionamiento del negocio, si el precio no cubre los costes, poco a poco irás acumulando pérdidas y los cobros no serán suficiente para cubrir los gastos.

Para determinar cuánto cuesta hacer funcionar tu negocio tienes que considerar todos los gastos que forman parte de cuenta de pérdidas y ganancias: alquileres, compra de bienes, intereses de préstamos, coste del stock, salarios, coste seguridad social, y también las mermas, los descuentos y muy importantes: el beneficio que deseas obtener.

Es clave añadir beneficios al cálculo de costes, tratar el beneficio como un coste fijo, igual que una nómina o el coste de un préstamo, no es el objetivo de ninguna empresa obtener un resultado cero.

Debido a que las decisiones sobre precios requieren tiempo y estudios de mercado, la estrategia de muchos propietarios de negocios es fijar los precios una vez y “esperar lo mejor.” Sin embargo, esta política corre el riesgo de generar expectativas que son difíciles de alcanzar o no obtener beneficios superiores.

Se impone por tanto revisar los precios de forma frecuente.

Momentos en los que puede ser oportuno revisar precios:

  • Si se introduce un nuevo producto o línea de productos;
  • Los costes cambian
  • Se entra en un nuevo mercado
  • La competencia cambia sus precios
  • La economía experimenta inflación o recesión
  • Se establecen cambios en la estrategia de venta
  • Los clientes están ganando más dinero gracias a tu producto o servicio

Ahora estamos en un momento en que revisar precios es conveniente, si bien es cierto que en algunos sectores se acusa una bajada de la inflación, también es obvio que muchos otros costes han aumentado y que los precios de venta se han mantenido muy ajustados durante los últimos años para adaptarse a la disponibilidad del mercado. ¿Cuando has mirado a fondo tus precios de venta por última vez?

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

La Reforma Fiscal: una introducción

La Reforma Fiscal

El pasado 18 de noviembre asistimos a una sesión completa con los autores materiales de la Reforma Fiscal organizada por Wolters Kluwer.

Escuchamos en directo al Director General de Tributos, y a los subdirectores de Tributos, impuestos sobre las Personas Jurídicas, sobre el Consumo y sobre la Renta de las Personas Físicas.

Fue una oportunidad única de conocer a los “cocineros”,  y ayudó a entender porque la fiscalidad es tan complicada en nuestro país

El fundamento de la actual reforma estaría en la necesidad de dar estabilidad a un sistema fiscal que ha sido modificado a golpe de decreto durante los últimos años, y que precisaba una revisión completa de la normativa. Así los equipos de trabajo han revisado artículo por artículo la normativa de IVA, IRPF, Impuesto de Sociedades y la Ley General Tributaria. Con fecha 1 de enero entrarán en vigor las modificaciones de los tres primeros impuestos, mientras que se seguirá trabajando en la Ley General Tributaria durante 2015.

El alcance se limita a los tributos estatales, no afecta a los locales ni a los cedidos a las Comunidades Autónomas, que irían ligados a una reforma del sistema de financiación.

El impacto económico supone una rebaja tributaria que se contabiliza en 9.000 millones de euros en dos fases entre 2015 y 2016.

Así el tipo máximo del IRPF baja del 52% al 46% y Sociedades al 28% (2015) y 25% (2016), dónde desaparece la distinción en tipos para las pymes. La situación actual suponía que el premio al crecimiento era tributar más y eso es contrario al objetivo macroeconómico de tener más empresas de mayor tamaño, como factor clave de competitividad. A cambio se crean otras posibilidades de reducir la cuota a través de la reserva de liberación y la de nivelación.

En la tributación personal se aprecia otro de los ejes de la reforma: un componente social de apoyo a las familias. Se incrementan los mínimos familiares y se crean incentivos en forma de impuestos negativos: deducción madres trabajadoras, ascendientes y descendientes incapacitados y familias numerosas. Estos llamados impuestos negativos está previsto que puedan cobrarse por adelantado mensualmente.

El componente social se localiza también en la regulación del mecenazgo, no ya para los donatarios, que cuentan ya con un régimen fiscal atractivo, sino para los donantes en IRPF y Sociedades

Otra de claves de la reforma es el fomento del ahorro, reordenando los sistemas previstos en el marco de un objetivo de neutralidad. Se reducen los tipos de gravamen sobre el ahorro y sus retenciones. Se mantiene el esquema de tributación de los planes de pensiones, si bien se reduce el límite de la aportación anual a 8.000 €, ya que la aportación media es de 1.500 €. Y se abren más ventanas de liquidez, incluso sólo por el transcurso de 10 años.

Se mantiene la exención de la venta de vivienda habitual de los mayores hasta 240.000 € y se amplía a otros bienes, siempre que se mantenga una renta vitalicia.

Se bonifican los planes de ahorro a largo plazo con el límite de 5.000 € anuales durante 5 años.

Se elimina la deducción de la tributación de los primeros 1.500 € de dividendos en base a la idea de neutralidad de los diferentes tipos de ahorro, que también acaba con los coeficientes de corrección monetaria y los de abatimiento.

La reforma quiere fomentar la capitalización de las empresas que ya inició con la limitación de la deducción de los gastos financieros.

La ampliación de fondos propios producirá reducción del tipo impositivo, requiriendo la creación de la correspondiente reserva de capitalización.

Existe también un principio de estabilidad en la recaudación que ha producido cambios en la deducibilidad de varios conceptos, como los deterioros, que ya no será aplicable para los activos fijos hasta su realización. Sólo existencias y créditos son partidas que podrán generar deterioros deducibles.

La compensación de bases imponibles negativas a partir de 2016 y por encima del millón de euros se limitará la compensación a un porcentaje anual (70% – 60%), si bien desaparece el límite temporal de 15 años.

Las pymes podrán constituir una reserva cada año del 10% de la base imponible en previsión de bases imponibles negativas en los próximos  años, al cabo de ese tiempo, sino se han producido las pérdidas, tendrán que pagar ese impuesto, sin ningún recargo. Opera de hecho como un diferimiento de ese 10% del impuesto 5 años.

Se modifica la regulación sobre repatriación de dividendos y tratamiento de la doble imposición que pasa a tener la condición de deducción.

Una de las críticas que más ha recibido nuestro sistema fiscal es el de la inseguridad jurídica que produce en numerosos ámbitos al emitirse resoluciones contradictorias en la interpretación de la norma, así se ha intentado aclarar las dudas manifiestas y famosas del sistema tributario. La seguridad jurídica ha llevado a revisar la relación socio – sociedad con reglas claras para lo que sean rendimientos de trabajo o actividades económicas y en especial se establece que la retribución de los administradores como tales o por su trabajo no es una liberalidad y por tanto es claramente un gasto deducible.

Se considerará rendimientos de actividades económicas los de los socios que presten sus servicios profesionales en empresas cuya actividad se encuadre en la Sección Segunda de las Tarifas del Impuesto sobre Actividades Económicas. Así, estos socios pasarán a darse de alta en el censo, facturar y presentar declaraciones trimestrales.

La retención de los autónomos con carácter general pasará del 21% al 19% en 2015 y al 18% en 2016.

De igual forma se fija un límite para la comprobación de las bases imponibles negativas, que en la actualidad permiten tener abiertos a inspección de facto hasta 19 años. La reforma fija un plazo máximo de 10 años para la prescripción de la comprobación de bases imponibles negativas. Una vez transcurridos los 10 años, su aplicación no permitirá la apertura a revisión, sólo habrá que acreditar la declaración con el modelo del impuesto.

Se establecen también plazos máximos generales para la duración de una inspección.

La lucha contra el fraude se presenta como otro de los pilares de la reforma. Se centra en la estimación objetiva, que hoy llega a una facturación de 450.000 € y se reduce a 150.000 siempre que el 50% de la facturación se realice a particulares.  Agricultura se quedara en 250.000. Entra en vigor en 2016.

Para evitar la mejor posición que tenían los acusados de delito fiscal respecto a los que eran sancionados en sede administrativa, se arbitra la liquidación tributaria en todos los casos antes de acudir a los tribunales.

Como resultado de la implantación de acuerdos internacionales para evitar la tributación en lugares distintos de donde se produce la actividad se amplían los supuestos de inversión del sujeto pasivo para reducir el volumen de deducción y petición de devoluciones.

Especialmente relevante y visible será el cambio de tipo de IVA aplicable en las transacciones internacionales a través de internet dónde regirá de forma general el del país del destinatario y no el de origen como hasta ahora. Skype ya lo presenta a sus clientes

Los cambios como consecuencia de la simplificación también son numerosos, así se reduce el número de coeficientes de amortización de tablas, se mantienen todos los sistemas, pero se pasa de 600 a 33 coeficientes. Se simplifican los tramos del IRPF. Se establece vinculación cuando existe un 25% mínimo y por operaciones de más de 250.000 € por sujeto pasivo y año. Y se incluirá el IVA de importación en el 303. Todo ello sin olvidar las modificaciones en los tipos de retención derivadas del cambio generalizado de tipos impositivos en Sociedades e IRPF.

Todos estos cambios son solo una parte y lo que intentamos transmitir en la necesidad de revisar los requerimientos fiscales que estemos atendiendo porque es muy posible que sufran variaciones en 2015 y 2016.

En el turno de preguntas supimos que a pesar de los principios comentados y de la profundidad de la reforma ni la tributación de las energías renovables ni de las SICAV ha sufrido ninguna modificación.

Todos los que nos movemos en un entorno empresarial, aunque no seamos fiscalistas nos vemos afectados por esta reforma, que si bien no supone una revolución en la estructura de la fiscalidad española, sí implica grandes y generalizados cambios en la normativa vigente, que nos va a obligar a estudiar a fondo todas las cuestiones que nos afecten durante los próximos meses.

Para saber más, cada uno a su aire, contamos con:

Una recomendación del Director General de Tributos: empezar a leer los textos por el final, por la disposición transitoria, ya que se establecen distintas soluciones para todas las circunstancias que se van a producir.

Un post un poco pesado, la materia no deja mucho margen 🙂

El equipo de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Tiempo de presupuesto

Budget - Presupuest

Estamos en tiempo de presupuesto y siempre va bien revisar el proceso  de preparación  que puede ser más o menos complejo según el tamaño de la empresa y su organización interna.

El primer paso es definir un marco presupuestario, fijar las líneas básicas que en principio desearíamos que atendiera el presupuesto. Se trata de establecer una hipótesis de trabajo para empezar a calcular. Quizá haya que revisarla en función del resultado que dé, pero necesitamos un punto de partida para trabajar con coherencia.

Podemos plantearnos que nuestro presupuesto debería basarse en un crecimiento de ventas sobre el 5% con una rentabilidad superior a la del año en curso y un mantenimiento de la estructura de gastos. Habrá que admitir un incremento del presupuesto de marketing, ya que sino la probabilidad de crecer será remota.

Con este marco podemos empezar a trabajar. El siguiente paso es reunir al equipo, comunicarle el marco presupuestario y repartir el trabajo. La situación ideal es contar con alguien que asuma la tarea de coordinación de toda esta información, ya sea un director financiero, el equipo de administración o un asesor externo.

Los miembros del equipo responsables de los ingresos o gastos deben colaborar en la preparación del presupuesto en esas áreas de las que luego serán ejecutores. Eso es básico para conseguir los mayores beneficios del control presupuestario como instrumento de gestión.

Es frecuente estructurar el proceso en los siguientes pasos:

  • Presupuesto de ventas
  • Presupuesto de costes/margen
  • Presupuesto de gastos
  • Cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional

Presupuesto de ventas

Estimar ventas suele no ser fácil para nadie, y sabemos seguro que no vamos a acertar, pero podemos hacer una previsión que nos ayude a conseguir el objetivo. Así seguiremos algunas normas a la hora de hacer la estimación de ventas:

  • Será detallado, sin exagerar, pero siempre buscaremos una segmentación por  cliente, servicio/producto, mercado, unidades de producción, y haremos la estimación mensual. Ambos conceptos nos conectan con la realidad del proceso de venta.
  • Nunca estimaremos un porcentaje sin más a la hora de hacer previsiones  detalladas. Un porcentaje de venta puede ser un objetivo, un deseo pero trabajar para conseguirlo es una tarea de detalle
  • Al preparar el presupuesto de ventas irá surgiendo la necesidad de realizar  acciones ligadas a variaciones de ventas (ferias, congresos, ampliaciones plantilla). Hay que tomar nota para incluirlas en el presupuesto de gastos. En un entorno normal, la variación de ventas va ligada a las acciones comerciales y de márketing que se realicen.
  • Hay que tener presente el concepto de precio neto de venta, hay que ver como juegan bonificaciones por consumo y descuentos, y realizar las estimaciones de forma consistente con la realidad. Este punto suele dar sorpresas si no se es cuidadoso.

Presupuesto de costes y margen

Una vez conocemos la composición de la venta detallada, es crucial saber cuál va a ser el coste de la venta estimada.

Cada empresa dispone de diversos niveles de información sobre el coste de sus productos y servicios.

Si disponemos de un sistema de costes sencillo analizaremos:

  • Precio de coste producto: compra + coste de producción + indirectos
  • Precio de coste de servicio: imputación horas y coste previsto.
  • Coste standard: precio de coste estimado para presupuesto

  Presupuesto de gastos

  •  Analizamos los gastos actuales conocidos con valor próximo año. Profundizando en las variaciones en partidas relevantes sin dedicar mucho tiempo a los conceptos de poco importe
  • Pensar en nuevos gastos por nuevas acciones: incremento producción, incremento ventas, modificaciones, personal, cambio sede, comunicación, marketing….
  • No olvidar las amortizaciones de activos actuales y futuros. Aunque no tengamos que realizar un pago, son gastos que van a nuestra cuenta de explotación y por tanto impactan en resultados
  • Considerar imprevistos que razonablemente podrían ocurrir.
  •  Es importante: no dejarnos ninguna estimación global y trabajar para llegar a conseguir un resultado completo, que nos permita obtener la cuenta de pérdidas y ganancias previsional.  

Cuenta de Resultados Previsional

Para conseguir que el presupuestos nos sirva de guía durante el año es importante llegar a construir lo que llamamos la Cuenta de Resultados o de Pérdidas y Ganancias previsional. Es decir, simulamos el resumen de las operaciones del próximo ejercicio y vemos dónde nos llega.

Al construirla durante el periodo de elaboración del presupuesto nos permite visualizar el futuro y ver si nos gusta. Si el resultado no es el esperado, deberemos volver un paso atrás y analizar en detalle el origen, quizá hay que revisar las ventas, quizá hemos buscado un objetivo muy ambicioso que nos genera unos costes muy elevados, es posible que debamos buscar otra vía o renunciar a algún objetivo. Es importante que no caigamos en la tentación de modificar el presupuesto simplemente para que salga mejor. Nos estaríamos engañando a nosotros mismos, hay que buscar un camino ajustado a la realidad que nos permita mejorar.

Si hemos trabajado en equipo, habrá que prever una etapa de discusiones de presupuesto, eso implica reuniones de los responsables con la Dirección para ajustar sus presupuestos en función de los nuevos objetivos. Hay que explicar muy bien que la forma de hacer las cosas planteada a través de las cifras de presupuesto propuestas nos llevan a una realidad no deseada y que es preciso revisarla. El hecho de dedicar un tiempo a esta reflexión conjunta permite discutir el futuro de forma positiva y ayuda a evitar desencuentros futuros.

Una vez se ha consensuado el presupuesto, hay que darle rango de definitivo. A efectos prácticos y para prepararlo para su seguimiento mensual, hay que proceder a su calendarización por meses. El presupuesto de ventas ya lo tendremos, ya que hemos recomendado su elaboración en periodos mensuales.

Los costes irán asociados a la estacionalidad de las ventas, y los gastos principales deben examinarse según los hábitos reales de la empresa.

La situación ideal es introducir el presupuesto mensualizado en el sistema informático contable de la empresa, de forma que se facilite al máximo el trabajo mensual de análisis de desviaciones, el más importante para asegurar un buen control presupuestario.

Ahora ya estamos listos para poder sacar el máximo provecho al cierre contable mensual.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

FORECAST: SIEMPRE UN PASO POR DELANTE

Forecast

El Forecast o previsión de cierre es uno de los instrumentos más útiles para mantenernos despiertos.

Una vez acostumbrados a trabajar con cierre mensual y presupuesto, analizando las desviaciones, la siguiente pregunta que se nos plantea es ¿y si seguimos como hasta ahora cómo vamos a cerrar el año?

La preocupación por el cierre del año es inevitable, ya que el final del ejercicio es como el fin del partido, el momento en que se recuentan los goles y ya no se puede cambiar nada.

Toda la información financiera de las empresas gira en torno a su ejercicio económico y es extremadamente importante para informar a accionistas, terceros en general, y sobretodo para obtener financiación, por eso estimar como van a ir las cosas al cierre, mientras el periodo está abierto nos va a permitir corregir aquellos aspectos que no resulten del todo satisfactorios.

Aunque trabajar con un Forecast a la vista es útil, prácticamente desde marzo (para las empresas que cierran en diciembre), septiembre y octubre son los meses dónde el Forecast toma protagonismo en las empresas, la dirección financiera, ya sea interna o externa, suele presentar las previsiones de cierre como el mejor instrumento de control de gestión.

La elaboración no es complicada si la organización cuenta con un cierre contable mensual y un presupuesto anual debidamente mensualizado. La base del Forecast es partir de la realidad de los meses cerrados y añadir el presupuesto de los meses que quedan.

 

La mejor previsiónTenemos así un primer Forecast al que llamamos matemático. A partir de esos números habrá que añadir información sobre nuevos hechos que hemos conocido durante el año, configurando de esta forma  los ajustes a la previsión matemática para obtener el Forecast definitivo.

Es muy frecuente que el Forecast preparado en septiembre – octubre nos sorprenda negativamente, puede que no guste a nadie, pero es una excelente manera para que toda la organización se ponga en marcha y trabaje para conseguir los objetivos del año.

Si en los primeros meses del ejercicio el presupuesto es el protagonista de los análisis mensuales, en el segundo semestre la previsión del cierre, el Forecast, marca los objetivos numéricos de la empresa. El Forecast es también la respuesta a años en que el mundo se mueve continuamente bajo nuestros pies y las estimaciones de presupuesto quedan rápidamente obsoletas.

Para aquellas compañías familiarizadas con presupuestos y forecast, una herramienta de control de gestión muy  útil radica en la implementación del Rolling Forecast, un sistema de estimación permanente a 12 meses que más allá del cierre del ejercicio, nos ayuda mantener el control sobre la actividad con suficiente perspectiva temporal.

¿Ya sabes cómo se presenta este cierre de ejercicio para tu empresa?

Argelia Garcia

Socia External Financial Management

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

LA GESTIÓN ECONÓMICA INTELIGENTE

Disfrutando de una gestión económica inteligente

 

 

Tener una idea y convertirla en empresa es el reto del emprendedor. No es fácil, pero la ilusión, la energía y los sueños conspiran para que se haga realidad.

Conseguir que esa pequeña empresa se consolide, crezca y sobreviva año tras año es el reto del empresario.

Después de una primera época de creación, donde asistimos maravillados a cómo de la nada aparece una realidad económica que ocupa nuestro tiempo –todo nuestro tiempo-, si todo va bien se extienden años de gestión diaria, nuestro reto entonces es tomar decisiones acertadas, mantener el equilibrio de nuestro modelo de negocio, muchas veces con recursos escasos y miedo a equivocarnos.

Necesitamos información clara, fiable y a tiempo que nos lleve a tomar decisiones acertadas y reducir las posibilidades de cometer errores.  Una gestión económica inteligente, que nos ayude a resolver los problemas que se nos presentan cada día, y si es posible que evite que unos cuantos se lleguen a producir.

De nuestra experiencia profesional hemos extractado 7 puntos clave que suelen llevar a las empresas a enfocar de forma acertada la solución de sus problemas. Los  hemos ido exponiendo en sendos post en los últimos meses, y los resumimos a continuación.

1.Cierre contable mensual

Es una práctica sencilla y al alcance de todas las empresas, la verdad que cuanto más empresas conocemos,  más confirmamos la importancia de “cerrar” la contabilidad todos los meses. Enfrentarnos con la realidad objetiva cada mes nos mantiene en forma. Nos ayuda a conocer bien la evolución del negocio y a conservar el orden, toda la organización sabe que las cosas se controlan sistemáticamente, y que sean buenas o malas, no pasan inadvertidas.

No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es una herramienta de gran empresa, imprescindible en la pequeña empresa, mucho más frágil ante cualquier evolución negativa.

2.Control presupuestario

Analizando el cierre vemos cómo vamos, pero si disponemos de presupuesto podremos ver si estamos dónde queríamos estar. Y si no lo estamos será fácil saber el motivo.

Pero el presupuesto es mucho más que eso, es una guía, un mapa para el día a día que ayuda a liderar, evitando conflictos y racionalizando el uso del tiempo.

3.Gestión de tesorería a corto, medio y largo plazo

Controlar la tesorería es la primera necesidad de una empresa, es como la nevera de una familia, si está vacía tenemos un problema.  Disponer de un sistema de control que evite tener que prestarle demasiada atención, porque todo va bien, es una prioridad para poder dedicarnos a nuestra actividad principal.

4.Negociación bancaria estratégica

Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o externo.

5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Si disponer de dinero es clave, asegurar que nuestro modelo de negocio genera el suficiente  margen, es decir que cada vez que vendemos ganamos dinero, es esencial. En caso contrario,  seguro que a la larga acabaremos teniendo problemas de tesorería.

Para eso es imprescindible conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país. Nos ayudará a tomar decisiones sobre los gastos en marketing, indicándonos dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto (dónde los gastos están cubiertos por los ingresos generados) y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

¿Dónde vamos? ¿A dónde queremos llevar nuestra empresa? Saber nuestro destino para los próximos años es un primer requisito para poder llegar.

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

Las decisiones que hay que tomar en las empresas son infinitas y tan complicadas como las combinaciones de personas que las componen y los cambios que la tecnología, la globalización y la vida pueden generar, las intuiciones y las emociones nos impulsan muchas veces en una determinada dirección, nunca estará de más saber lo que un referente objetivo nos indica, y eso siempre lo encontraremos en las “frías” cifras.

Después, cada empresari@ tomará su decisión en cada momento, con toda la información a su alcance.

Buena suerte!

Argelia Garcia

Socia External Financial Management

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

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