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3 claves en el control de gestión de la internacionalización

Control de Gestión en la Internacionalización

 

Cada vez más las pymes se internacionalizan, empiezan exportando y en algún momento resulta necesario abrir una delegación comercial, una plataforma de distribución o un punto de venta en algún país. Empieza a crearse una estructura internacional, y ya no se puede seguir gestionando como si estuviera bajo la organización habitual.

El nivel de control de un proyecto nunca debe frenarlo, ni suponer un límite, al contrario, el control de gestión sirve para ayudarnos a que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con la visión. Así cuando avanzamos y crecemos, el impulso abre puertas, y el control le sigue para darle soporte y métricas enfocadas a conseguir el objetivo.

En el momento en que se crea una organización fuera del país de origen el nivel de riesgo se dispara, la distancia y el tiempo complican la comunicación, los diferentes marcos legales condicionan las reglas del juego, el gap cultural aparece en las decisiones más pequeñas y afecta a todos los ámbitos de la empresa, las bases de trabajo cambian y no las dominamos.

Pero es importante crear una organización que tenga una libertad operativa que le permita ser ágil, adaptarse al entorno y conseguir los resultados, mientras la matriz dispone de información transparente sobre las actividades, está tranquila porque controla y limita los riesgos, y además sabe que está cumpliendo objetivos.

Ese equilibrio no es fácil y requiere establecer algunas medidas iniciales que aseguren que la organización va a cubrir las expectativas.

¿Qué preocupa a la empresa matriz?

  • Saber cómo van las cosas
  • Conseguir los objetivos por los que se ha implantado en el país
  • Evitar situaciones adversas

1. Saber cómo van las cosas

Para saber, hay que disponer de información relevante. Los datos básicos son el cierre mensual disponiendo de una cuenta de pérdidas y ganancias, previsión de tesorería, balance y ageing de clientes  como punto de partida. La rentabilidad, la gestión de la caja, la gestión de activos y pasivos, y especialmente el cobro de clientes configuran así los puntos clave de los que partir para conocer la gestión de la filial. A esta lista podemos añadir otras informaciones relevantes según objetivos de cada proyecto.

En este proceso hay que tener presente cómo gestionamos esta información, habrá que establecer criterios claros sobre cuestiones que pueden generar costes ocultos si no se resuelven de forma apropiada como la elección del plan contable del reporting, los criterios contables a utilizar, el idioma que se va a utilizar, el contenido esperado en cada concepto, el formato de la información, o el calendario.

2. Conseguir los objetivos por los que se ha implantado en el país

Si la comunicación ya es una asignatura pendiente en la mayor parte de las empresas, grandes o pequeñas, imaginemos que pasa cuando miles de kilómetros y diferentes husos horarios se interponen entre emisor y receptor. Los malentendidos están a la orden del día y los objetivos acaban por no cumplirse simplemente porque no se han entendido.

Una herramienta clave es el uso de la gestión presupuestaria, siempre a través de un proceso participativo y negociado. Así, partiendo de un marco presupuestario que la matriz establece como objetivo, la filial (muchas veces una única persona al principio) expresa numéricamente cómo va a conseguir ese objetivo, qué recursos va a necesitar y lo plasma en un presupuesto de ingresos y gastos que posteriormente discute con la matriz hasta establecer un acuerdo que pasa a ser el presupuesto del año. Se mensualiza y se sigue su evolución junto con el cierre mensual.

En ese proceso se ha comunicado y visualizado conjuntamente el objetivo, se establecen las bases operativas para su ejecución y quedan fijadas las métricas de monitorización.

3. Evitar situaciones adversas

El peor escenario es que las cosas no funcionen y la filial se convierta en un agujero generador de incidencias que ponga en peligro a la propia matriz, eso es especialmente peligroso en el caso de las pymes, que son frágiles de por sí. Son situaciones más o menos graves, desde generación de gastos de viaje y representación excesivos, impagados, adquisición de compromisos por parte la filial superiores a los viables, bajo rendimiento hasta comisión de conductas ilegales, poco éticas y fraude.

Todos estos comportamientos pueden prevenirse y limitarse su impacto con el uso de instrumentos de reporting y control, así como con el  establecimiento de procedimientos de gestión que limiten los riesgos.

La situación ideal para asegurar un equilibrio y conseguir los objetivos

  • Disponer de un único ERP que permita a la filial introducir información y gestionarla, a la vez que asegure el acceso permanente a la matriz a los datos y la operativa eficiente de pagos y cobros si se considera oportuno.
  • Contar con una gestión presupuestaria dentro de la estrategia común, participativa, conocida y consensuada que asegure un seguimiento mensual.
  • Establecer un idioma común y asegurarse de que los equipos, todas las personas, no sólo los comerciales, son capaces de relacionarse de forma fluida y solucionar incidencias en el marco de unos procesos transparentes y conocidos.
  • Disponer de personal capacitado en la central para diseñar, analizar e interpretar el flujo de información sobre las filiales, de forma que exista una atención permanente y cualificada a la evolución de la actividad.

Si al dar un primer paso en la internacionalización nos aseguramos de establecer las bases de una relación segura, será la mejor manera de dar muchos otros pasos.

Aquí encontraras la presentación que sobre este tema hicimos en Esadecreapolis recientemente. En breve dispondremos de una versión completa de la sesión en vídeo sobre la que informaremos puntualmente.

Argelia García

 

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

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