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4 ventajas de empezar el año con presupuesto

presupuesto

 

En estos días navideños en muchas pequeñas y medianas empresas se ultima el presupuesto. Se acaban de afinar criterios y cantidades, de cerrar las últimas negociaciones y pulir las acciones del año. Aunque nos gustaría hacer un montón de cosas, calcular el presupuesto nos ayuda a priorizar y tocar con los pies en el suelo.

Las grandes empresas ya cerraron sus presupuestos hace semanas e incluso meses si son multinacionales y pasan un proceso de aprobación largo.

Pero todavía son muchos los que preguntan, pero ¿ por qué tanto interés en preparar un presupuesto?

¿Por qué es una ventaja elaborar un presupuesto detallado para el próximo año?

        1. Conseguimos mejores resultados, sabemos dónde queremos llegar y vigilamos cada etapa

Si dedicamos un tiempo a pensar dónde queremos ir, detallamos el camino que hay que seguir, a quién le vamos a vender, qué productos o servicios, cómo vamos a llegar hasta el cliente potencial, con qué equipo vamos a contar, lo cuantificamos y lo ponemos en una hoja de cálculo podremos ver si estamos acertados solo con obtener una cuenta de resultados previsional del próximo año.

Si hay pérdidas sabemos que podemos estudiar con calma la forma de evitarlas y si tenemos un resultado positivo pasamos a implementar las acciones previstas.

Después solo tenemos que mensualizar el plan y comparar cada mes con la realidad para saber si estamos consiguiendo  nuestras metas o vamos desviados. Fácilmente podremos reconducir la situación y redirigir la gestión hacia el objetivo.

Disponer de presupuesto es esencial también si queremos calcular una previsión de tesorería fiable que nos dé tranquilidad financiera.

       2.Mejoramos la comunicación del equipo: acordamos dónde vamos y con qué medios contamos

El equipo que trabaja con presupuesto sabe qué ventas se esperan,  que gastos están autorizados y que inversiones son posibles. No hay malentendidos, ni sorpresas, se simplifica y concreta la gestión.

Además, así es más fácil establecer un sistema de retribuciones variables basado en objetivos consensuados y conocidos.

       3. Ganamos tiempo de gestión al separar la planificación de la ejecución

Es mucho más fácil pensar cuando no hay que resolver ningún problema urgente. Es posible valorar soluciones, buscar opciones y dedicar el tiempo necesario. Si las decisiones se toman cuando la urgencia aparece es muy posible que la solución no sea convenientemente evaluada, ni sea la más eficiente, simplemente la única viable en ese momento, desaparece toda estrategia. Y las urgencias suelen ser caras.

       4. Disminuimos los conflictos porque las decisiones se toman en un momento inicial y raramente en el momento de tensión

Este es un efecto poco conocido de la gestión presupuestaria. Reducimos el número de peticiones y autorizaciones, lo que vamos a hacer es lo que está previsto en presupuesto, solo excepcionalmente habrá que llevar a cabo tareas al margen de lo previsto. Y eso supone tiempo para la Dirección.

 

Por eso voy a volver a mi presupuesto, visualizar el resultado del año, priorizar acciones y celebrar el nuevo año relajadamente.

¡Feliz Año Nuevo!

 

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Curso Presupuesto 2016

2016 PresupuestoFechas: 27-11-15 y 4-12-15

Horario de 9:30 a 14:00

Inscripciones y más info aquí

Propuesta

Pon en marcha tu presupuesto 2016 con nosotros

Todos hemos notado la ola de crecimiento, pero también somos conscientes de su fragilidad, si queremos subirnos a ella es imprescindible prepararnos, visualizar las acciones, evaluar su coste y comunicarlo al equipo para poder dedicar el nuevo año a una ejecución efectiva.

Eso no se hace por casualidad, pero tampoco es muy complicado, necesita ganas y un poco de preparación. Por eso hemos diseñado este curso muy práctico, para que salgas con el presupuesto hecho.

Hay algunas preguntas que podemos hacernos: ¿utilizas el presupuesto? ¿Le sacas todo el provecho? ¿Te ayuda a comunicar los objetivos del año y alinear los esfuerzos? ¿El equipo lo utiliza con alegría? ¿Te resulta útil?

Si todavía te quedan síes por contestar,  vale la pena que te unas a nosotros para progresar en la dinamización del presupuesto,  aprovechando sus características como elemento clave para conseguir objetivos, y su valor de herramienta de comunicación interna y disminución de conflictos

Formato

¿Qué es una Open Working Session? Queremos que trabajes con nosotros compartiendo el proceso presupuestario de forma extraordinariamente práctica. Podrás  salir con el presupuesto 2016 de tu empresa hecho.

Por esto recomendamos que asistas a la sesión con tu ordenador portátil que permita trabajar en Excel. Si por algún motivo no te es posible, también podrás participar activamente en las sesiones.

Estructura de las sesiones

Sesión 1  día 27/11/15

9:30   Objetivos del trabajo a realizar y fijación del procedimiento de gestión presupuestaria

10:00  Definición del marco presupuestario

10:30  Preparación del presupuesto 2016: homogeneización de datos, conocimiento de las relaciones contables reales, preparación de la previsión de cierre (Forecast) y del resto de información necesaria para preparar el presupuesto.

Preparación efectiva de la información a utilizar. Los asistentes pueden traer su propia información contable (balance de sumas y saldos detallado por cuenta al último cierre contable), sino la organización les facilitará la información base.

11:00 Pausa café

11:30 Comentarios sobre diferentes partidas presupuestarias: ventas, coste de venta, gastos  de marketing y publicidad. Trabajo individual o en grupos: obtención de un primer presupuesto por cuenta

13:00 Preparación de la cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional para 2016

14:00 Finalización con trabajo para la semana: discute con el equipo, completa, valora el resultado, revisa partidas, comparte dudas con el equipo, ajusta y recoge todas las incidencias para compartir en la próxima sesión.

Sesión 2 día 4/12/15

El objetivo aquí es adaptarse al máximo a la dinámica que cada participante determine en función de sus necesidades.

9:30   Resolución de cuestiones e incidencias resultado de la revisión de cada presupuesto por los participantes y sus equipos.

11:00 Pausa café

11:30  Utilidad clave del presupuesto: el análisis de desviaciones. Cómo asegurarnos de que el presupuesto es analizado cada mes para dotarlo de su máxima eficacia.

12:30 Otros temas a comentar en función de las cuestiones de los participantes: presupuesto  de tesorería, presupuesto de inversiones, variaciones relevantes en las cifras presupuestadas, etc…

14:00 Finalización

Recomendaciones para aprovechar al máximo las sesiones de trabajo

  1. Venir con el portátil, tableta o dispositivo que permita trabajar una hoja de cálculo Excel
  2. Traer el balance sumas y saldos de tu empresa a último cierre. Si por algún motivo no es posible o no deseas hacerlo, la organización facilitará datos de muestra.
  3. Pensar en cuestiones que os gustaría aclarar en las sesiones de trabajo relacionados con cualquier tema relativo al presupuesto y enviarlas con antelación a info@efinancialm.com para ser incluidas en las explicaciones, sin perjuicio de la posibilidad de preguntar durante las sesiones.

Profesorado

Argelia Garcia, Miquel Carrió y equipo de External Financial Management

Número de asistentes limitado para asegurar la dedicación personalizada.

Lugar de realización: Esadecreapolis. Avda Torreblanca, 57 08172 Sant Cugat del Vallés

Precio de las dos sesiones: 242 €

Inscripciones aquí 

 

El equipo de comunicación de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Clave 3: El control de los recursos a través de la previsión de tesorería

 

Previsión de Tesorería

No es ningún secreto, sin recursos no hay proyecto. Pero eso no nos debe llevar a pensar que los recursos o el dinero son lo más importante, al contrario, lo principal es nuestra idea.

Controlar la disponibilidad de recursos de forma correcta es clave para olvidarse del tema y dedicarse a crear, innovar y vender.

Si sólo puedes controlar una cosa, controla la tesorería. La realidad es que gestionar de forma óptima la tesorería tiene como base  una contabilidad al día, ya que eso nos permitirá utilizar la información contable como base de nuestras estimaciones.

La gestión de tesorería nos responderá las siguientes preguntas:

�   ¿Qué tenemos? Cuánto tenemos, cuáles son nuestros recursos a corto, medio y largo plazo y cómo se han generado. No es lo mismo tener ingresos de ventas, de devoluciones de impuestos o de un préstamo concedido.

�   ¿Podemos cumplir nuestros compromisos? Sabremos si podemos sobrevivir o si podemos plantearnos hablar de financiar crecimiento.

�   ¿Qué podemos hacer? Con esa información estamos en disposición de decidir si iniciamos algunas acciones, si nos planteamos proyectos o si revisamos nuestro plan estratégico.

Gracias a  esta información clave estaremos en disposición de tomar decisiones y saber a qué podemos dedicar nuestro tiempo.

Manos a la obra: construyendo la Previsión de Tesorería

El control de tesorería no requiere grandes conocimientos, sino simplemente orden y constancia. Se trata de saber qué saldos tenemos en nuestros bancos  por una parte y por otra las expectativas (cobros) y los compromisos (pagos).

Saldos en bancos: es el primer paso, el punto de partida. Hay que asegurar que las personas que preparan la previsión de tesorería tienen acceso a la información. Una buena organización supone un acceso fácil para los usuarios a las webs y las claves, a la vez que seguro. Es recomendable que el acceso a internet sea sólo de consulta, añadiendo medidas de control para operar. La mayoría de entidades bancarias proveen diferentes accesos.

Es interesante saber que la mayor parte de entidades bancarias permiten descargar ficheros en hoja de cálculo u otros formatos compatibles que facilitan el trabajo de análisis de movimientos.

Cobros y pagos. Distinguiremos entre cobros y pagos cuya factura está contabilizada de aquellos que no figuran en la contabilidad todavía.

–       Contabilizados. Como comentamos más arriba,  una contabilidad al día nos facilitará tener la máxima información para obtener una previsión de cobros y pagos. Nos aseguraremos de que se recoja el vencimiento al contabilizar, de forma que podamos extraer la información sobre vencimientos desde el sistema informático. Todos los programas, por sencillos que sean, incorporan un informe sobre vencimientos. Es excelente si es posible descargar esa información a hoja de cálculo e incorporarlo de forma sencilla a la previsión de tesorería.

–       No contabilizados: estimaciones de cobro y pago. Aquí suelen empezar las complicaciones para muchas empresas no habituadas a trabajar con estimados. El primer paso para estimar es utilizar el presupuesto. Si disponemos del presupuesto mensual, será fácil convertir ingresos y gastos en partidas de cobros y pagos, respectivamente.

Disponemos también de la experiencia histórica que nos permite conocer la evolución posible de cobros más allá del presupuesto. Cuanto más nos alejamos en el tiempo, más se relativiza la estimación, pero nos da una visión general de cuál puede ser la evolución de la tesorería.

Nuestro objetivo en la situación de liquidez es tener una visión a tres meses, si aplicamos el criterio de prudencia, las cifras de presupuesto, la experiencia histórica y las tendencias de las últimas semanas, seremos capaces de estimar los cobros y los pagos de forma aproximada.

Dedicación y gestión de la previsión de liquidez

La práctica nos demuestra que las empresas bien gestionadas dedican un tiempo diario a la gestión de su tesorería, que suele repartirse de diversas maneras, pero suele cubrir las siguientes tareas:

  •  Ver todos los saldos en bancos cada día. Con unos minutos al día suele ser suficiente.
  •  Actualización de cobros y pagos contabilizados. Depende del volumen de cada empresa, pero una vez a la semana es una dedicación recomendable como mínimo
  • Actualización de estimados. Dependerá del ciclo de cobro y pago de cada empresa, pero una vez al mes es el mínimo recomendable.
  • Muchas empresas dedican unas horas a la semana a revisar la previsión de las próximas 4 semanas y aportan nueva información de estimados que se ha ido generando. Esa revisión puede ir ligada a la preparación de pagos periódicos, normalmente una vez al mes.

Análisis de resultados y acciones

Es el objetivo de todo el proceso anterior, obtener información sobre si se van a poder pagar todas las facturas o si va a haber dinero sobrante.  Con tiempo para arreglarlos, los problemas son más pequeños.

  •  Tensiones. Cuando no hay suficiente dinero para pagar las facturas o las nóminas, podemos acelerar cobros, aplazar pagos, iniciar proceso de negociación bancaria para conseguir financiación,  en fin actuar para evitar que lo que la previsión nos anuncia se cumpla.
  •  Puntas. Empresas muy cuidadosas con su tesorería y prudentes en su gestión tienen muchas veces importantes saldos en cuenta no remunerados. Es recomendable rentabilizar esos fondos con inversiones a corto plazo totalmente disponibles o a más plazo si la tesorería lo permite.

La implantación de la previsión de tesorería es el primer paso para cubrir la función de dirección financiera que nos permite gestionar nuestros recursos. Si establecemos un buen control de tesorería podremos dedicar un tiempo semanal relajado a ver cómo van las cosas y evitar así  dedicar las horas más productivas de nuestra jornada a conseguir fondos para pagar facturas.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Clave 2: el presupuesto anual

 

Presupuesto anual

 

Si nosotros definimos la  gestión económica inteligente como aquella que nos ayuda a tomar decisiones, un parámetro esencial es saber dónde vamos.

Es fácil ver que definir el objetivo para los próximos 12 meses es imprescindible para ponernos en marcha y conseguirlo. Preparar  el presupuesto es un primer paso para poder utilizar la herramienta más potente del control presupuestario: el análisis de desviaciones. Se trata de comparar las cifras que deseábamos (presupuesto) con la realidad y a partir de ahí analizar que está pasando y tomar decisiones para reconducir lo que no es como esperábamos o felicitarnos por el éxito de la gestión, y prepararnos para nuevos retos.

Por eso consideramos que disponer de presupuesto para compararlo con la realidad es la segunda clave de una gestión económica efectiva.

Cuatro razones para preparar el presupuesto anual

  1. El presupuesto es una herramienta de comunicación. Hay que sentarse con el equipo y/o los socios, fijar objetivos, asignar recursos y hablar de qué vamos a hacer este año. Al final todo el mundo sabe lo que se espera de él y de qué dispone.
  2. El presupuesto evita tensiones durante el año. Se dedica un tiempo a plantear objetivos y es entonces cuando se abre un periodo de discusión para poder consensuar las acciones. Seguro que hay divergencias, pero también tiempo para solucionarlas. Si las diferencias salen durante el año, mientras las cosas se están haciendo se generan tensiones y quizá sea mucho más difícil gestionarlas.
  3. El presupuesto ayuda a gestionar los riesgos. El ejercicio de visualización del futuro propio del presupuesto nos llevará a un resultado de final de ejercicio. Si es negativo, si genera tensiones de tesorería, si no es viable, no pasa nada. Se replantean objetivos y recursos, nos damos cuenta de que lo que queríamos hacer no es posible. Es fácil ver que así evitamos resultados no deseados, visualizándolo antes en el papel (Excel) e impidiendo que lleguen a producirse
  4. El presupuesto hace que las cosas pasen. Actúa como un motor que nos marca el camino a seguir. La comparación mensual entre el objetivo y lo que realmente se está haciendo nos mantiene con los pies en el suelo.

 ¿Cómo tendría que ser el presupuesto para resultar realmente útil?

A- Participativo: socios, equipo directivo, quien participe en la gestión de la empresa tiene que hacer suyos los objetivos y expresar la necesidad de recursos para conseguirlos.

B- Completo: hay que llegar a una cuenta de pérdidas y ganancias de cierre del próximo ejercicio, que llamamos previsional. Así podremos saber si lo que queremos hacer es posible.

C-  Consistente con la realidad: Si decimos que vamos a vender un 20% más tiene que haber un detalle claro de cómo, qué clientes, zonas o productos lo van a generar y su presupuesto de costes asociado: producción, comercial, etc… No hay que ceder a la tentación de poner cifras en un papel desconectándose de la realidad, porque nos estaremos engañando a nosotros mismos.

D-  Comparable con la contabilidad: La función más importante del presupuesto es mantenernos enfocados en el objetivo y facilitarnos las herramientas para corregir las desviaciones, por eso es importante facilitar la comparación fácil con la realidad. Es importante realizar el presupuesto en el mismo formato que la contabilidad real: por cuenta o grupos de cuentas, mensualizado y fácilmente compatible, siendo ideal su incorporación al sistema informático de la organización.

¿Ya tienes tu presupuesto de este año listo? Nos encantaría conocer tu opinión

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para un gestión económica inteligente

Financiación estratégica 2015

Financiación estratégica

Estamos en un momento óptimo para conseguir financiación abundante y barata. Las entidades financieras han entrado en una competencia dura para asegurar y aumentar su cuota de mercado, gracias a unos bajos tipos de interés y unos buenos indicadores macroeconómicos, y especialmente en Cataluña gracias a la guerra de precios iniciada por el Banco Santander.

Para acceder a esa financiación es imprescindible poder convencer a las entidades de la capacidad de la empresa de devolver los fondos, por supuesto. Para ello, hay que prepararse y estar en condiciones de seducir al analista, por lo que es imprescindible contar con una buena previsión de tesorería

La recomendación de la dirección financiera ante esta perspectiva, y en un entorno de crecimiento donde el incremento del negocio es previsible, es aumentar el pool moderadamente por encima de las necesidades actuales. Pero sólo moderadamente, si el pool es excesivo, no se utilizará y los bancos insistirán en su uso, creando una situación que no nos posiciona en una buena posición para negociar en el futuro, algo clave para asegurar una gestión estratégica de los recursos.

Financiación a largo plazo

Seguimos en un buen momento para acceder a la amplia opción de préstamos con subvención pública, ya sea ICO, ICF, BEI, ENISA u otros.

Algunas entidades financieras presentan préstamos propios con mejores condiciones que algunos con ayuda pública, con tipos de interés por debajo del 3%. Se está ofreciendo de forma agresiva la conversión del pool a préstamo a bajo tipo de interés. En principio parece una opción interesante en un pool que puede tener diferentes productos entre el 4% y el 6%, financiación de importaciones, descuento N58 y póliza por ejemplo. El préstamo tiene un tipo muy ventajoso, es cierto, pero hay que hacer unos números y ver qué parte del pool se está usando de forma permanente, ya que el préstamo supone asumir intereses sobre la totalidad del principal, mientras que de las líneas se utiliza una parte en muchas ocasiones. Si la utilización de las líneas es muy alta, entonces sí es recomendable sanear el pasivo y establecer un préstamo a largo plazo que permita utilizar productos de circulante de forma más ajustada al circuito de caja de la compañía.

Circulante

Este año sería una buena idea ir adaptándose a SEPA progresivamente. Asegurar que se van reuniendo los mandatos para los adeudos, punto nada fácil en la realidad de un PYME, pero indispensable para asegurar la no admisión de devolución de los cobros por parte de la entidad bancaria.

Este año la clave está en estar atentos a la adaptación del descuento comercial (Norma 58) a la normativa SEPA, ya que hasta el momento sólo existe en formato SEPA lo que coloquialmente conocemos como remesas al cobro. Queda el reto de incorporar remesas SEPA al descuento de forma que estemos preparados para cuando desaparezca la actual N58 en agosto de 2016. Algunas entidades financieras, como Bankinter,  están trabajando intensivamente en productos sustitutivos y aquellas empresas que tienen un pool importante de descuento comercial no pueden dejar pasar las negociaciones de renovación sin tener en cuenta la fecha de agosto 2016.

Para ampliar las opciones de financiación de circulante cuando se cuenta con un pool muy acostumbrado a recurrir al descuento N58 puede ser una buena idea pensar en la financiación de proveedores. Para las importaciones contamos con la financiación de importaciones de muy cómodo manejo, siempre que se lleve una planificación adecuada de vencimientos, quizá sea el momento de explorar el confirming para aquellas empresas no usuarias. BBVA ha puesto en el mercado un confirming “pronto pago” pensado para funcionar como una financiación de importaciones, donde el proveedor nacional cobra al contado, se negocia un descuento pronto pago y el banco financia 60 o 90 días.

La clave para gestionar adecuadamente las negociaciones y en general el pool bancario durante este año 2015 es disponer de un presupuesto de tesorería que nos permita conocer el volumen de compromisos y la capacidad de pago generada, de forma que podamos utilizar los diferentes productos bancarios de la forma más eficiente y rentable para nuestra empresa.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

NUESTRA CRÓNICA DEL BIZBARCELONA

EFM en BIZBarcelona

Después de los dos días de salón acabamos agotados y afónicos, pero muy contentos de la experiencia y dispuestos a repetirla el próximo año.

Resumir lo que hemos vivido en estas dos intensas jornadas no es fácil, pero vamos a intentarlo.

Pero ¿vosotros exactamente qué hacéis?

Esa fue la pregunta estrella de la gente cuando se acercaba a hablar con nosotros. Un gran roll up indicaba que EFM se dedica a la Dirección Financiera Externa, pero la pregunta era, ¿y eso exactamente qué es?

¿Y buscáis financiación? Al responder afirmativamente,  entonces ya se sentaban y empezaba la conversación, la explicación del proyecto, la demostración del producto (hemos visto cosas increíbles!)

Pero quizá más sorprendente era la reacción de la gente que se interesaba por el concepto Smart Accounting, la posibilidad de disponer de una contabilidad con cierre mensual, comparada con presupuesto, analítica, con soporte para calcular precios de venta, negociar con los bancos o disponer de un presupuesto de tesorería, tardaban nada en decir, ¡eso es lo que yo necesito!. El concepto de externalización o de outsourcing contable sorprende.

Así que nuestra conclusión es que tenemos que trabajar mucho la comunicación, porque lo que hacemos, aunque sea clásico estaba reservado a las grandes organizaciones y las pequeñas no están familiarizadas con los conceptos, aunque reconocen la necesidad enseguida.

Nos queda mucho trabajo de comunicación por hacer.

La financiación vuelve…… y nos preocupa cómo lo está haciendo

Los días del BizBarcelona coincidieron con la comunicación de la bajada de tipos de interés del Banco Central Europeo hasta el 0,15% a la vez que se penalizaba a los bancos por los depósitos no utilizados, con la intención de presionarlos a facilitar crédito a empresas y particulares.

Nosotros, que negociamos a diario con las entidades bancarias ya notamos desde principio de año una mayor facilidad para obtener crédito, a la vez que una apertura para negociar condiciones y precios. Eso sí, reservado a empresas valoradas positivamente, con beneficios, solvencia y planes de futuro viables.

Pero la competencia entre entidades está creciendo de forma importante y nos preocupa que las empresas no hayan aprendido del pasado, ante la facilidad del crédito se puede caer en un exceso de endeudamiento con mucha alegría.

Echamos de menos un análisis mucho más riguroso de la solvencia y viabilidad de los proyectos que permita otorgar financiación a más empresas por lo que son capaces de hacer y no sólo porque algún algoritmo de una compañía de rating hace que se le asignen créditos pre- concedidos.

Habrá a quién todavía no le haya llegado esta ola, pero cuidado con los créditos fáciles, no tenemos que comprar todo lo que nos venden los bancos, hay que seguir negociando de forma estratégica para tener lo que necesitamos al mejor precio posible.

Hay gente muy interesante por ahí

Lo mejor de las ferias es la cantidad de gente con la que llegas a contactar. Tuvimos la suerte de coincidir con un gran número de amigos, compañeros, colaboradores, clientes y público, todos entusiastas protagonistas del crecimiento empresarial. Al final todos queremos que las empresas crezcan, porque así crecerá también la nuestra y/o nuestro trabajo.

Podríamos hacer una lista exhaustiva de todo lo que nos encantó ver, pero vamos a destacar una, la gente de Se ese uno, marketing para pymes que sedujo y conquistó el salón. Habrá que seguirlos de cerca. Hicieron todo lo que recomiendan hacer y acabaron colocando su publicidad en nuestro stand. Vamos a encontrar tiempo para asistir a uno de sus cursos.

Lo que más nos gusta, acompañar proyectos: mentoring

El dia 5 se celebró, con la participación de Miquel Carrió, la mesa redonda del programa Youth Business Spain, desarrollado por CP’AC en Cataluña.

Durante la mesa redonda, diversos mentores compartieron sus experiencias en el programa, contando también con la participación de las personas que lideran los proyectos mentorizados.

Todos destacaron la gratificación que supone para los mentores acompañar los proyectos, compitiendo con los emprendedores en la satisfacción del proyecto.

Miquel Carrió ha acompañado en este programa a Mireia Giné y su proyecto en torno a la enseñanza de idiomas, You Will Speak, esa energía proactiva de la afirmación que da nombre a la empresa impregna todo lo que Mireia hace, así que estamos seguros que seguirá creciendo.

 

Se nos han quedado muchas cosas en el tintero, así que si quieres saber algo concreto, ya sabes, deja tus comentarios.

Nos vemos en el próximo Biz!

 

El equipo de comunicación de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

CLAVE 6: ¿Pensamos antes de empezar? Un plan de viabilidad por proyecto.


Management accounting

Un hábito muy saludable para que los proyectos tengan éxito, es pensarlos antes de empezar.

Se trata de poner en papel, o mejor en una hoja de cálculo, qué pensamos hacer, ordenarlo sistemáticamente y extraer información que nos permita decidir si es viable. 

Algo viable es algo posible, algo que puede hacerse.

Básicamente porque tenemos suficientes recursos para llevarlo a cabo.

 

¿Por qué necesitamos hacer un plan de viabilidad?

  1.  Para NOSOTROS, para saber si lo que queremos hacer tiene sentido y es posible, para tener una idea aproximada de “dónde nos estamos metiendo”.  Es importante saberlo, muchas veces nos enamoramos de una idea y al trabajarla en detalle nos damos cuenta de lo que implica en recursos, no sólo económicos, sino de dedicación y tiempo.
  2.  Para nuestros socios. Las personas que apuestan con nosotros necesitan saber también dónde queremos ir y conocer el proceso.
  3. Para inversores públicos, privados, bancos, administraciones. Porque una vez decidamos arrancar, para conseguir financiación  tendremos que explicar la idea mil veces, cuanto mejor la conozcamos, mejor lo haremos.

 El plan de viabilidad se hace así imprescindible para saber y para convencer.

Proceso de elaboración de un plan de viabilidad

La Lista

Para conocer en detalle el desarrollo del proyecto para determinar los gastos y las inversiones precisas es necesaria una lista cuantificada de las cosas que hay que hacer. No hay que saber contabilidad para hacer este trabajo. Es imprescindible contar con quién tiene el proyecto en su cabeza y completarlo con información real. Cada paso necesario tiene que valorarse como gasto o inversión y concretar su forma de pago.

La rentabilidad ¿se ganará dinero?

A partir del detalle anterior se preparan las cuentas de pérdidas y ganancias a 3 – 5 años. Para ello hay que calcular ingresos y gastos esperados. Es un proceso similar al que hacemos para hacer el presupuesto anual, pero con mayor proyección en el tiempo.

En la elaboración de un presupuesto de empresa en funcionamiento recomendamos empezar calculando en detalle los ingresos. En el caso del análisis de viabilidad de un proyecto, es más realista empezar por los gastos e inversiones.

Partiendo de la lista que se ha elaborado suele ser habitual preparar un detalle mensual de los gastos a realizar para las primeras etapas, y para los siguientes periodos seguir con estimaciones anuales.

Las inversiones, aquellas compras de bienes que no son para la venta, sino para colaborar en el proceso productivo y está pensando que permanezcan más de un año en la empresa, se convierten en gasto normalmente a través de la amortización contable, que hay que tener en cuenta al realizar las cuentas de resultados previsionales.

Una vez recogidos todos los gastos en la cuenta de pérdidas y ganancias, convenientemente situados en el tiempo, será mucho más claro ver cuando podemos empezar a generar ingresos. Es el momento de hacer una estimación realista de las ventas posibles. ¿A quién se venderá? ¿A qué precio? ¿Qué artículos o servicios?

Este ejercicio detallado es posible que haga aparecer más gastos o inversiones no previstas, o nos haga decidir por iniciar el proceso con un número limitado de referencias. Suele ser recomendable incluir una cifra de imprevistos entre el 15% y el 20% de los gastos totales.

Financiación necesaria ¿cuánto necesito?

La cifra necesaria para invertir nos la dará el presupuesto de tesorería. Lo preparamos en base a las cuentas de pérdidas y ganancias y al plan de inversiones convirtiendo los ítems en cobros y pagos. Al hacerlo, rápidamente aparecerá la tesorería necesaria.

También hay que valorar que todos los pasos estén encadenados, que el proceso planteado tiene sentido y que para pasar a la siguiente etapa contamos con el paso anterior. Esto es especialmente importante en proyectos que requieren reconocimientos legales o administrativos. Si la temporalidad no es correcta el proceso puede fracasar por cualquier retraso.

La relación entre la realidad y el plan de viabilidad

Ningún plan de viabilidad se cumple. Es frecuente preparar excelentes análisis de viabilidad y después olvidarlos en una carpeta histórica del servidor.

Nuestra propuesta es dedicar un tiempo razonable al análisis de viabilidad para que nos sirva de guía durante todo el desarrollo del proyecto. Quizá no haya que dedicar tanto tiempo a cálculos detallados de cada partida, y sí a hacer un seguimiento periódico de la evolución para poder ajustar lo que sea necesario.

La gestión por hitos nos permitirá evaluar el grado de ejecución satisfactoria, corregir las soluciones que no estén funcionando y si es necesario interrumpirlo para evitar pérdidas insostenibles.

¿Qué son los hitos? Son puntos claves que nos ayudan a ver si el proyecto avanza correctamente. Supongamos que fijamos los siguientes:

  • Mes 0: Inversión inicial
  • Mes 6: primeros ingresos
  • Mes 18:  punto muerto
  • Mes 24: segunda inversión

En cada momento se revisa el cumplimiento de las previsiones. Así si en los primeros seis meses no se registran ingresos, o no se llega al punto muerto en 18 meses, los cálculos tienen que ser revisados y –lo más importante- hay que tomar decisiones en consecuencia. Quizá sea el momento de dejar el proyecto sin provocar más pérdidas.

Ser empresario supone asumir riesgos, hacerlo con éxito implica controlar y limitar esos riesgos. El plan de viabilidad es un instrumento excelente para conseguirlo.

Argelia Garcia

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Clave 5: Tener siempre la financiación necesaria

Negociación bancaria

Si de verdad queremos llevar adelante un proyecto tenemos que dedicar tiempo y recursos a asegurarnos de que siempre disponemos de la financiación necesaria.

Podemos decir que hay 3 pasos clave para asegurar la disponibilidad de recursos:

1. Planificar: saber cuáles van a ser las necesidades futuras y avanzarse es fundamental. Para ello utilizamos el presupuesto de tesorería a corto, medio y largo plazo

2. Negociar: negociar y negociar. Con bancos, inversores, entidades públicas, mercados o cualquiera que pueda ser una fuente de inversión para nuestra empresa. De forma constante, activa y estratégica.

3. Administrar de forma prudente y razonable. Para ello utilizaremos técnicas de control interno que aseguren el buen uso de los activos y mecanismos como el control presupuestario para ajustar ingresos y gastos a los objetivos. Mantendremos un buen equilibrio entre fondos propios y endeudamiento y procuramos disponer de más fondos de los que necesitemos, por si vienen días de vacas flacas.

NEGOCIAR, NEGOCIAR Y NEGOCIAR

Hay una célebre cita de Bob Hope que dice que  “Un banco es un lugar que te presta dinero siempre que demuestres que no lo necesitas”

La verdad es que así es. Pero si no tenemos una situación patrimonial excelente, podemos construir una posición negociadora fuerte, preparándonos, diversificando y reflexionando sobre productos. Algunas  ideas básicas:

– Usar el producto de financiación adecuado a cada necesidad. Es frecuente ver cómo se utiliza una póliza de crédito, que es un producto pensado para tensiones de tesorería puntuales y relacionadas con el flujo de caja habitual de la operativa comercial, para financiar un inmovilizado. Si compramos una máquina o hacemos obras que durarán años, entonces busquemos una financiación a largo plazo. Si importamos mercancía, utilicemos crédito a la importación, y si financiamos a nuestros clientes usemos descuento bancario. Y si tenemos un problema de fondos propios, ampliar capital, buscar socios o inversores, así como préstamos específicos será la solución y no el endeudamiento de circulante que nos llevará a un callejón sin salida

– Trabajar con más de un banco. Diversificar proveedores y clientes siempre es importante, y los “proveedores” de financiación no son una excepción. Una única fuente de financiación nos hace débiles y dependientes en una relación entre entidad bancaria y pequeña empresa que ya nace desigual. Es recomendable mantener relaciones con más de un banco y tener activados los mecanismos que nos permitan abrir una puerta cuando se cierra otra.

– Hay que negociar cuando se tienen fondos, no esperar a necesitarlo. A veces por no pagar los gastos o por no querer endeudarse se retrasa la obtención de financiación hasta que hace falta. Entonces ya es tarde y cuesta conseguirla. Hay que hacerlo antes, cuando quizá pensemos que no la vamos a necesitar, negociaremos tranquilos, sin prisas y con la cabeza fría.

– La mala gestión no se arregla con un crédito. Hay que realizar una buena gestión económica, y asegurarse que queda evidenciado en la información económica, en las Cuentas Anuales, los impuestos, los registros de impagados (dónde no debe aparecer nuestra empresa), notas de prensa y medios off y on line. Y si algo ha salido mal, hay que mostrarlo y explicarlo, nunca dejar que se lo encuentren.

– Disponer de la información digitalizada y lista para entregar: eso es clave para asegurar la rapidez en la negociación y poder hacer negociación simultánea. Es un aspecto práctico que conviene tener presente.

Todas estas tareas de dirección financiera son las que aseguran la disponibilidad permanente de recursos esencial para conseguir el éxito en el desarrollo del nuestro proyecto.

Y tú ¿negocias en el último momento o de forma estratégica?

Argelia Garcia

 

Socia de EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

SMART ACCOUNTING

Smart Accounting - Contabilidad externalizada

 

Hemos llamado Smart Accounting a la línea para pequeñas empresas dirigidas por gente inquieta y exigente, que quiere que sus números le ayuden a tomar buenas decisiones. Un poco cansados de hacer Excel y con ganas de dedicar su tiempo a vender, facturar y mejorar sus resultados.

Como comentábamos al iniciar nuestro blog,  todas las empresas, incluso las micro pueden disfrutar de una gestión económica inteligente que las ayude a crecer y perdurar.

Lo que incluye el servicio básico de Smart Accounting:

  1. –       Preparación de la contabilidad mensual
  2. –       Presentación de impuestos trimestrales (IVA, IRPF) y anuales (resúmenes, Sociedades)
  3. –       Preparación de Cuentas Anuales para las Sociedades Limitadas
  4. –       Entrega de cierre mensual contable
  5. –       Comparado con presupuesto mensual
  6. –       Entrega mensual de listado de cobros y pagos

Ampliable fácilmente con otros servicios:

  •        Contabilidad analítica por puntos de venta, proyectos o centros de coste básicos
  •        Presupuesto de Tesorería
  •        Gestión de nóminas
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El equipo de EFM

Financiación bancaria después de un concurso de acreedores

 

Empresa: Distribuidora del sector de la alimentación

Situación al inicio de nuestra actuación: Acababa  de superar un concurso de acreedores

Financiación disponible de partida:   50.000 €

Financiación disponible actual:     2.950.000 €

 

Punto de partida

Cuando empezamos a trabajar, la empresa acababa de levantar la situación de concurso de acreedores y disponía de:

– 50.000 € de descuento en una línea de N58 avalada por los socios

– 100.000 € de línea de financiación de importaciones pignorada al 100%, esto es, el banco retenía 100.000 € en depósito.

A efectos prácticos,  la financiación neta era de 50.000 €

La empresa con una cifra de negocio en aquel momento sobre los 6.000.000 € tenía verdaderos problemas para financiar sus compras.

  • Gestión de las pignoraciones

Las primeras actuaciones consistieron en rentabilizar ese depósito de 100.000 €. Se redujo la línea a 50.000 €, siguió avalada al 100%, pero pignorando la parte liberada se consiguió una nueva línea de financiación de importaciones de 75.000 €. Eso supuso un crédito neto de 25.000 €.

La gestión de las pignoraciones se repitió sistemáticamente hasta la actualidad en que el porcentaje de pignoraciones está por debajo del 10%.

Las pignoraciones se utilizaron para sustituir el uso de avales personales, que se eliminaron como garantía de la financiación.

  • Creación de un archivo digital

Enseguida detectamos que obtener la documentación relevante para negociar era una carga de trabajo excesiva, así que implantamos un archivo digital para poder disponer de todos los documentos en un clic. Se creó un archivo permanente para escrituras, documentos de identidad, historia de la empresa, presentación corporativa y un archivo anual para impuestos, balances, pool bancario, presupuestos, lanzamientos, notas de prensa, planes de sector, etc…

El archivo digital se insertó en los procedimientos de trabajo de la empresa, para evitar cargas adicionales. Así la presentación de un impuesto acaba con su archivo digital debidamente codificado para su rápida localización.

  • Negociación simultánea y ampliación del pool bancario

La disposición de una primera financiación neta no avalada y un buen archivo digital nos permitió iniciar un proceso de negociación con varias entidades bancarias a las que se presentó el proyecto, se puso en valor la experiencia de superar un concurso de acreedores y se facilitó todo tipo de información sobre la viabilidad del proyecto, así como se transmitió la capacidad de gestión del equipo directivo.

La ampliación del pool nos obligo a gestionar detalladamente las relaciones con las diversas entidades, líneas disponibles, precios netos reales de la financiación, fechas de renovación, y como indicador clave del proceso el porcentaje de pignoración.

En una segunda etapa la apertura del pool y la gestión de condiciones nos ayudó a negociar precios a pesar del incremento general y también nos permitió afrontar la fusión de entidades que se fue produciendo, sin que mermara nuestra capacidad negociadora.

  • Presupuesto de Tesorería

La empresa no disponía de un control de tesorería efectivo con registro de cobros comprometidos y estimados, así como pagos conocidos y estimados. Cada semana realizaban un relación de pagos pendientes que intentaban atender. Se implantó la posición de tesorería diaria para poder reflejar con su vencimiento real cobros, pagos y saldo bancario resultante a tres meses vista. De esta forma se empezó a controlar con mayor anticipación las necesidades de tesorería.

  • Cierre contable mensual

Rápidamente se apreció la necesidad de realizar un cierre contable mensual completo. Era imprescindible disponer de una información contable al día que permitiera tanto disponer de datos de rentabilidad del negocio, como de una base fiable para mantener la previsión de tesorería. En una segunda fase, los datos actualizados y detallados permitieron instalar previsiones de cierre de ejercicio y seguir en el proceso de implantar una gestión económica inteligente.

  • Financiación de Inversiones

La implantación del presupuesto de inversiones dentro del proceso presupuestario, nos permitió negociar de forma aún más estratégica y conocer con tiempo cuales iban a ser las necesidades de inversión. El proceso se convirtió en: describimos las necesidades de inversión, conseguimos la financiación, realizamos la compra. Eso permitió conseguir financiación en las mejores condiciones, ya que no apremiaba ningún compromiso. También permite obtener préstamos preferentes a principio del ejercicio cuando las líneas están totalmente disponibles. Tiene un efecto positivo en la negociación con los proveedores, ya que al disponer previamente de la financiación es más fácil obtener mejores precios.

Llegar a conseguir un pool bancario suficiente después de un concurso es un trabajo de tiempo, paciencia y perseverancia, que no es sólo financiero, sino que involucra una estrategia global  dirigida a cambiar la imagen de empresa que ha fracasado a empresa que ha triunfado al superar unas condiciones tan adversas.

Conseguir_financiación

 

 

 

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