7 Claves para una gestión económica inteligente

 

Las 7 claves de la gestión económica inteligente
A lo largo de los años hemos ido detectando que una gestión económica que sirva para tomar decisiones requiere tener en cuenta 7 pasos o claves básicas:

Hacer un cierre mensual completo nos permitirá mantenernos cerca de la actividad de nuestro negocio y saber realmente cómo van las cosas, no hablaremos de mejor o peor, sino de un 10% más o un 15% menos.  No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es un hábito en las grandes empresas y muy necesario en las pequeñas, ya que su tamaño las vuelve más frágiles a cualquier evolución negativa.

El presupuesto plasma en números lo que queremos conseguir en un año. Al realizar ese ejercicio y obtener un resultado para el próximo año podemos saber si nuestras expectativas son razonables. Comparar cada mes el presupuesto con la realidad es una forma muy sencilla de saber si estamos yendo cómo queremos o nos hemos desviado

En una empresa o pequeño negocio al dinero no se le puede perder de vista. Por eso es importante mantener una previsión de cobros y pagos que nos permita detectar con tiempo si nos van a faltar recursos para atender nuestros compromisos.

4.Negociación bancaria estratégica
Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o un externo.
5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país, es imprescindible para gestionar nuestra empresa. Si nos tomamos en serio los gastos en marketing, es imprescindible dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

En próximos  posts iremos desarrollando cada una de las claves que para nosotros garantizan una gestión económica inteligente que nos ayuda a tomar decisiones.

 

 

 

 

 

 

 

Bonatti, Berja y asociados

IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN  ECONÓMICA INTELIGENTE EN BONATTI DEFENSA PENAL

Cómo empezó

Curiosamente, si hay algo que verdaderamente “odiamos” los abogados, son los aspectos financieros de nuestro negocio, cuando – muy al contrario- deberíamos ser conscientes de la necesidad vital que tenemos de convertir nuestra contabilidad en el mejor aliado de las decisiones que cada día adoptamos como empresarios.

Nuestro despacho se marcó como principal objetivo para el curso 2012-2013 estructurar un Plan Financiero que sentara las bases de todas y cada una de nuestras decisiones estratégicas.

Desde su fundación en 1998, hemos confeccionado nuestra propia contabilidad conforme al PGC gracias a los conocimientos de la socia responsable, Sandra Berja, así que partíamos con ventaja respecto a un gran número de pequeños y medianos, donde los socios carecen de conocimientos contables y acostumbran a externalizar este servicio.

También veníamos elaborando desde hace años un cuadro de Tesorería anual, así como otros documentos auxiliares que nos permitían mantener un control financiero sobre nuestro proyecto. Sin embargo, estas herramientas -dispersas y costosas de mantener- no nos parecían completas, ni suficientes.

Solicitud de ingreso en el Programa 360º Competitividad

Para acometer este proyecto, en primer lugar solicitamos ingresar en el Programa 360º Competitividad de ACC10, la Agencia de la Generalitat de Catalunya para la Innovación e Internacionalización de las empresas.

Nuestra solicitud sorprendió inicialmente a la propia Agencia, ya que nunca hasta ese momento un despacho de abogados había solicitado la incorporación a este programa, y mucho menos esperaban que el primero  que lo hiciera fuera un despacho especializado en Derecho Penal.

Lo cierto es que gracias a nuestra incorporación pudimos acceder a una serie de herramientas de gran valor añadido a un coste muy reducido en comparación con su valor real de mercado.

La primera fase constaba de un  programa de cinco sesiones, de cinco horas cada una, donde  expertos de ACC10 nos ayudaron a realizar una reflexión estratégica sobre la empresa, tratando aspectos relativos a Marketing, Ventas, Operaciones y Organización y Control de Gestión.

Estas sesiones eran colectivas, y cada empresa participante terminaba su etapa exponiendo brevemente cuál era su situación actual y porqué habían decidido solicitar incorporarse a uno u otro de los programas ofertados por ACC10.

Desde un principio nuestro objetivo al entrar en el Programa era poder definir un Plan Estratégico Financiero para nuestro despacho que cubriera los siguientes objetivos:

  • Formular un presupuesto anual riguroso y hacer su seguimiento.
  • Realizar una correcta gestión de la Tesorería
  • Analizar los costes y evaluar las tarifas de precios de nuestros servicios
  • Tomar decisiones estratégicas evaluando su impacto económico
  • Poder fijar un sistema de retribución variable en todo el equipo

Diseño y puesta en marcha del Plan de Gestión Económica Inteligente.

La segunda fase del proyecto comenzaba con la elección del consultor que nos ayudaría a implementar el Plan estratégico. ACC10 puso a nuestra disposición tres consultorías, con quienes mantuvimos una entrevista en nuestro despacho que sirvió para conocernos mutuamente.

Finalmente optamos por External Financial Management y su consultora Argelia García, dado que nos impresionó mucho la manera en que supo detectar nuestras necesidades y enfocar el proyecto.

Una vez aceptado el consultor, se presenta a ACC10 el programa de trabajo, junto con los objetivos a cubrir y nos ponemos a trabajar.

El proyecto consta de 100 horas de consultoría a desarrollar en un plazo máximo de 4 o 5 meses, al final de los cuales debíamos presentar los objetivos conseguidos a ACC10.

Este programa tiene un coste económico bastante importante, pero se halla parcialmente subvencionado por la Generalitat de Catalunya, de modo que disponíamos de una consultaría de alta calidad a un coste muy accesible para un despacho pequeño o mediano, como es el nuestro.

Durante las tres primeras sesiones, Argelia García conoció más a fondo nuestra empresa y analizó con Sandra Berja todos los procesos que ya realizábamos en el área financiera. Una de las primeras conclusiones (y objetivos) fue simplificar la carga de trabajo que nos suponía el control financiero.

En estas primeras sesiones también se decidió la metodología de trabajo: una mañana a la semana de consultoría donde se evaluaría el trabajo realizado por el despacho durante la semana y se fijarían las tareas a cumplimentar hasta la siguiente reunión.

Se establecieron un total de 37 recomendaciones a implementar, de las cuales 24 eran a corto plazo y con un alto impacto sobre la gestión de la empresa. A modo de  ejemplo recogemos algunas de ellas:

  • Reducir la duplicidad de datos en el control de ingresos y gastos (Excel+Contaplus) utilizando la descarga de ficheros a Excel y fijando criterios para su posterior uso.
  • Preparación del FORECAST del ejercicio actual
  • Preparar el presupuesto del año siguiente: herramientas de análisis y preparación de cuentas
  • Calendarización del presupuesto 2013 e introducción en el sistema informático
  • Establecer un criterio de medición de costes a través del programa de gestión utilizado por el despacho: Infolex
  • Verificar la integridad de la información de horas del profesional y calcular el coste/hora de cada profesional.
  • Analizar las necesidades de información y establecer una estructura global de costes.
  • Crear el documento pool bancario y crear un control de condiciones y costes bancarios.
  • Introducir las tarifas de venta en Infolex, revisar su vigencia, adecuarlas a requerimientos.
  • Activar enlaces entre Infolex y Contaplus para obtener la contabilización automática de la facturación.
  • Automatizar los procesos de elaboración de las hojas de liquidación mensual que se giran a los clientes.
  • Establecer un nuevo formato de reporting a dirección basado en la síntesis y la relevancia.

Además se impartió al personal del despacho un curso de mejora de habilidades en Excel destinado a facilitar el uso de las hojas de cálculo que instrumentan parte de los procesos de mejora que se han introducido.

Fruto de todo este trabajo la situación actual de nuestro despacho es la siguiente:

–  Hemos comenzado el año 2013 con un presupuesto anual de empresa basado en datos históricos y estimaciones fundamentadas, de modo que cada mes podemos confeccionar un cierre mensual y análisis de desviaciones.

–  Si bien ya teníamos un cuadro de tesorería, el proceso de elaboración se ha simplificado y se han mejorado sus contenidos.

–  Estamos implementando un programa de costes hora, tanto a nivel de expedientes y clientes como a nivel de profesionales que trabajan en nuestro despacho, de modo que podremos estimar los procesos y trabajos más rentables y segmentar mejor a nuestros clientes y prescriptores.

–  Estamos fijando un sistema de retribución variable para socios y trabajadores, que hasta ahora no teníamos.

–  Dado que nuestro sistema de facturación es por tarifas de actuaciones y mediante liquidación mensual al cliente, se han simplificado las tareas y se ha reducido significativamente el tiempo necesario para elaborar las hojas de liquidación, mejorando la presentación al cliente.

–  Hemos mejorado nuestras herramientas de análisis y toma de decisiones. Esta mejora nos ha sido de gran utilidad, por ejemplo, al confeccionar el presupuesto de marketing para este año 2.013 y acometer algunos proyectos especiales, como la Feria Internacional de la Abogacía en Barcelona.

Por último, y como aspecto más inmediato y relevante, no sólo se ha mejorado notablemente la cantidad y la calidad de la información financiera con que trabajamos, sino que la inversión de tiempo en la ejecución de estos procesos se ha reducido en un 60% en comparación con los años anteriores.

Gracias a todo ello ahora estamos acometiendo nuevos proyectos en otras áreas de gestión, como marketing o procesos, contando con datos económicos mucho más precisos a la hora de tomar decisiones y evaluar el feedback que obtenemos.

 

Francisco Bonatti

Socio Director de Bonatti Defensa Legal

http://www.bonattipenal.com/

http://www.bonattipenal.com/blog/

Nota de EFM:  el proyecto de ACC10 360 competitividad se ha integrado en un nuevo programa EXPANSIONA’T que aglutina la revisión de las áreas de organización del negocio con la internacionalización

Logo bonatti mas cuadrado 2

 

 

 

Artículo publicado en Legal Today 11/03/2013

 

 

Estrategia que funciona

 

Como suele pasarnos, empezamos a trabajar la estrategia cuando en plena crisis económica un cliente de dirección financiera externa nos pidió ayuda. Había llevado a cabo una reflexión estratégica hacía cinco años, toda la información estaba en un armario desde entonces, y sentía que necesitaba más que nunca recuperar aquel ejercicio de forma que alguna cosa se implantara.

No era la única empresa que veíamos en esa situación de desconexión entre una reflexión estratégica y la realidad de cada día. Pero el reto era inmenso porque por aquel entonces los mayores expertos en el tema, Kaplan y Norton (2009) habían declarado que el 90% de las empresas no implementan adecuadamente la estrategia y el 95% de los trabajadores no entiende la estrategia. ¿Cómo íbamos nosotros a mejorar ese ratio que incluye empresas excelentes a nivel mundial? Sólo pensarlo daba vértigo, pero la verdad es que no lo pensamos mucho y nos pusimos manos a la obra.

El primer paso fue simplificar al máximo el proceso, incluir a todo el equipo directivo y conseguir que se focalizaran en lo que íbamos a hacer.

Preparación

Invertimos una sesión de trabajo en explicar a todos los participantes cuál era el objetivo y qué esperábamos de ellos. Así, unos días antes de las sesiones intensivas los participantes ya estaban preparados y habían empezado su proceso de reflexión individual.

Sesiones intensivas de análisis

Vimos que era muy importante que los miembros del equipo se sintieran escuchados y que la participación fuera general, favoreciendo las intervenciones de los miembros más reservados y aceptando de forma abierta todas las aportaciones.

Nos sorprendió el resultado, las aportaciones fueron amplias, variadas y mostraban de forma clara las prioridades. Aprendimos que cuando el equipo se concentra fuera de la rutina diaria en pensar sobre el negocio y puede aportar sus ideas con libertad y método, la fase de análisis es extraordinariamente rica y prácticamente ofrece, para un profesional, el camino a seguir.

Conclusiones claras

Seguíamos pensando en cómo conseguir que el equipo tuviera presente los objetivos estratégicos durante los siguientes años. Nuestro enemigo a vencer era el archivo, los armarios, cajones, carpetas del servidor, y las reuniones específicas de estrategia.

Así que decidimos utilizar un documento que se pudiera colgar en la pared. Preparamos un resumen ejecutivo de dos páginas, incluyendo una foto del equipo, los objetivos estratégicos, la misión, visión y valores, las líneas estratégicas y poco más. La idea es verlo cada día colgado de paredes, pizarras o en las pantallas. Sirve como brújula, cuando hay dudas te hace recuperar el norte, recordándote dónde decidiste con tu equipo que hay que ir.

Eso funcionó, cuando ya habían pasado cuatro años y el seguimiento de las acciones se había desdibujado, se decidió hacer una revisión del plan, empezando por un análisis del cumplimiento del anterior y se comprobó que aproximadamente un 70% del plan de acciones se había ejecutado o estaba incorporado su desarrollo al trabajo diario.

Plan de acciones personalizado

En los días posteriores a las sesiones grupales de estrategia, cada responsable desarrolló su plan de acciones personal para conseguir en 5 años los objetivos consensuados. Fijamos unas pautas generales, las acciones no debían ser más de 3 en 3 meses y era necesario que incorporarán un indicador de cumplimiento y se cuantificaran. Había que visualizar el futuro y establecer la prioridad de las acciones.

Nos preocupaba mucho el riesgo de que al sobrecargarse de acciones y ver que no podían realizarse apareciera la desmotivación y el consiguiente abandono del plan.

Resultó difícil para el equipo dimensionar bien el tiempo que ocupa una acción mezclada con las obligaciones del día a día y la tentación era incorporar más acciones de las que realmente era posible hacer, por eso trabajamos con cada responsable la calendarización.

Finalmente las acciones fueron discutidas individualmente entre el Director General y cada responsable de área. Este ejercicio reforzó la importancia de los objetivos estratégicos.

A pesar de los esfuerzos no conseguimos que el equipo, muy motivado a conseguir los objetivos redujera su lista de acciones a menos de 300. Pero el aprendizaje fue positivo porque al cabo de 4 años cuando se realizó un nuevo plan estratégico, el número de acciones se redujo a poco más de 100. Empezaban a redimensionar las posibilidades reales de ejecutar el plan.

Seguimiento

Es habitual que los equipos establezcan unas reuniones de seguimiento del plan que se fijan periódicamente, mensuales, trimestrales o incluso anuales.

Pero pensamos que si queríamos conseguir resultados efectivos debíamos cambiar lo que se suele hacer y probar nuevas fórmulas. Este equipo estaba muy acostumbrado a trabajar con presupuesto y reunión mensual que incluye el cierre contable con análisis de desviaciones, así que aprovechamos el mecanismo para seguir los objetivos estratégicos desde ese punto fuerte.

Para mantener criterios que parecían indispensable se fijaron unas reuniones anuales de revisión del plan y no se fijaron sesiones específicas durante el año. El plan de acciones de cada año se incorporó en cada presupuesto anual, a través de la fijación del marco presupuestario.

Durante los 4 primeros años no se llegó a realizar ninguna de las reuniones anuales de revisión del plan, siempre surgían temas que obligaban a aplazarlo. Pero cuando llego finalmente la revisión del plan, la sorpresa fue el grado de cumplimiento que se había conseguido, cerca de un 70%.

Creemos que menos control visible y más incorporación al día a día hace más fluida la ejecución del plan, se acaban realizando las acciones de forma natural porque forman parte de lo cotidiano.

La revisión del plan estratégico, que ya era el tercer plan que acometía la organización, fue un ejercicio ya mucho más profesional y fluido que ha supuesto un plan de crecimiento ambicioso que está conduciendo a la empresa a alcanzar cifras e indicadores record.

Así, que aprendimos que para conseguir los objetivos estratégicos es importante:

  • Objetivos claros
  • Planificar en detalle
  • Ejecutar de forma integrada con la operativa de la empresa
  • Limitar el control al mínimo posible, menos es más

Eso por supuesto implica adaptar la metodología a cada cultura corporativa, que es probablemente la clave del éxito.

 

Argelia García

Socia EFM

@argeliagarciaf

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente   

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

4 ventajas de empezar el año con presupuesto

presupuesto

 

En estos días navideños en muchas pequeñas y medianas empresas se ultima el presupuesto. Se acaban de afinar criterios y cantidades, de cerrar las últimas negociaciones y pulir las acciones del año. Aunque nos gustaría hacer un montón de cosas, calcular el presupuesto nos ayuda a priorizar y tocar con los pies en el suelo.

Las grandes empresas ya cerraron sus presupuestos hace semanas e incluso meses si son multinacionales y pasan un proceso de aprobación largo.

Pero todavía son muchos los que preguntan, pero ¿ por qué tanto interés en preparar un presupuesto?

¿Por qué es una ventaja elaborar un presupuesto detallado para el próximo año?

        1. Conseguimos mejores resultados, sabemos dónde queremos llegar y vigilamos cada etapa

Si dedicamos un tiempo a pensar dónde queremos ir, detallamos el camino que hay que seguir, a quién le vamos a vender, qué productos o servicios, cómo vamos a llegar hasta el cliente potencial, con qué equipo vamos a contar, lo cuantificamos y lo ponemos en una hoja de cálculo podremos ver si estamos acertados solo con obtener una cuenta de resultados previsional del próximo año.

Si hay pérdidas sabemos que podemos estudiar con calma la forma de evitarlas y si tenemos un resultado positivo pasamos a implementar las acciones previstas.

Después solo tenemos que mensualizar el plan y comparar cada mes con la realidad para saber si estamos consiguiendo  nuestras metas o vamos desviados. Fácilmente podremos reconducir la situación y redirigir la gestión hacia el objetivo.

Disponer de presupuesto es esencial también si queremos calcular una previsión de tesorería fiable que nos dé tranquilidad financiera.

       2.Mejoramos la comunicación del equipo: acordamos dónde vamos y con qué medios contamos

El equipo que trabaja con presupuesto sabe qué ventas se esperan,  que gastos están autorizados y que inversiones son posibles. No hay malentendidos, ni sorpresas, se simplifica y concreta la gestión.

Además, así es más fácil establecer un sistema de retribuciones variables basado en objetivos consensuados y conocidos.

       3. Ganamos tiempo de gestión al separar la planificación de la ejecución

Es mucho más fácil pensar cuando no hay que resolver ningún problema urgente. Es posible valorar soluciones, buscar opciones y dedicar el tiempo necesario. Si las decisiones se toman cuando la urgencia aparece es muy posible que la solución no sea convenientemente evaluada, ni sea la más eficiente, simplemente la única viable en ese momento, desaparece toda estrategia. Y las urgencias suelen ser caras.

       4. Disminuimos los conflictos porque las decisiones se toman en un momento inicial y raramente en el momento de tensión

Este es un efecto poco conocido de la gestión presupuestaria. Reducimos el número de peticiones y autorizaciones, lo que vamos a hacer es lo que está previsto en presupuesto, solo excepcionalmente habrá que llevar a cabo tareas al margen de lo previsto. Y eso supone tiempo para la Dirección.

 

Por eso voy a volver a mi presupuesto, visualizar el resultado del año, priorizar acciones y celebrar el nuevo año relajadamente.

¡Feliz Año Nuevo!

 

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Tiempo de presupuesto

Budget - Presupuest

Estamos en tiempo de presupuesto y siempre va bien revisar el proceso  de preparación  que puede ser más o menos complejo según el tamaño de la empresa y su organización interna.

El primer paso es definir un marco presupuestario, fijar las líneas básicas que en principio desearíamos que atendiera el presupuesto. Se trata de establecer una hipótesis de trabajo para empezar a calcular. Quizá haya que revisarla en función del resultado que dé, pero necesitamos un punto de partida para trabajar con coherencia.

Podemos plantearnos que nuestro presupuesto debería basarse en un crecimiento de ventas sobre el 5% con una rentabilidad superior a la del año en curso y un mantenimiento de la estructura de gastos. Habrá que admitir un incremento del presupuesto de marketing, ya que sino la probabilidad de crecer será remota.

Con este marco podemos empezar a trabajar. El siguiente paso es reunir al equipo, comunicarle el marco presupuestario y repartir el trabajo. La situación ideal es contar con alguien que asuma la tarea de coordinación de toda esta información, ya sea un director financiero, el equipo de administración o un asesor externo.

Los miembros del equipo responsables de los ingresos o gastos deben colaborar en la preparación del presupuesto en esas áreas de las que luego serán ejecutores. Eso es básico para conseguir los mayores beneficios del control presupuestario como instrumento de gestión.

Es frecuente estructurar el proceso en los siguientes pasos:

  • Presupuesto de ventas
  • Presupuesto de costes/margen
  • Presupuesto de gastos
  • Cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional

Presupuesto de ventas

Estimar ventas suele no ser fácil para nadie, y sabemos seguro que no vamos a acertar, pero podemos hacer una previsión que nos ayude a conseguir el objetivo. Así seguiremos algunas normas a la hora de hacer la estimación de ventas:

  • Será detallado, sin exagerar, pero siempre buscaremos una segmentación por  cliente, servicio/producto, mercado, unidades de producción, y haremos la estimación mensual. Ambos conceptos nos conectan con la realidad del proceso de venta.
  • Nunca estimaremos un porcentaje sin más a la hora de hacer previsiones  detalladas. Un porcentaje de venta puede ser un objetivo, un deseo pero trabajar para conseguirlo es una tarea de detalle
  • Al preparar el presupuesto de ventas irá surgiendo la necesidad de realizar  acciones ligadas a variaciones de ventas (ferias, congresos, ampliaciones plantilla). Hay que tomar nota para incluirlas en el presupuesto de gastos. En un entorno normal, la variación de ventas va ligada a las acciones comerciales y de márketing que se realicen.
  • Hay que tener presente el concepto de precio neto de venta, hay que ver como juegan bonificaciones por consumo y descuentos, y realizar las estimaciones de forma consistente con la realidad. Este punto suele dar sorpresas si no se es cuidadoso.

Presupuesto de costes y margen

Una vez conocemos la composición de la venta detallada, es crucial saber cuál va a ser el coste de la venta estimada.

Cada empresa dispone de diversos niveles de información sobre el coste de sus productos y servicios.

Si disponemos de un sistema de costes sencillo analizaremos:

  • Precio de coste producto: compra + coste de producción + indirectos
  • Precio de coste de servicio: imputación horas y coste previsto.
  • Coste standard: precio de coste estimado para presupuesto

  Presupuesto de gastos

  •  Analizamos los gastos actuales conocidos con valor próximo año. Profundizando en las variaciones en partidas relevantes sin dedicar mucho tiempo a los conceptos de poco importe
  • Pensar en nuevos gastos por nuevas acciones: incremento producción, incremento ventas, modificaciones, personal, cambio sede, comunicación, marketing….
  • No olvidar las amortizaciones de activos actuales y futuros. Aunque no tengamos que realizar un pago, son gastos que van a nuestra cuenta de explotación y por tanto impactan en resultados
  • Considerar imprevistos que razonablemente podrían ocurrir.
  •  Es importante: no dejarnos ninguna estimación global y trabajar para llegar a conseguir un resultado completo, que nos permita obtener la cuenta de pérdidas y ganancias previsional.  

Cuenta de Resultados Previsional

Para conseguir que el presupuestos nos sirva de guía durante el año es importante llegar a construir lo que llamamos la Cuenta de Resultados o de Pérdidas y Ganancias previsional. Es decir, simulamos el resumen de las operaciones del próximo ejercicio y vemos dónde nos llega.

Al construirla durante el periodo de elaboración del presupuesto nos permite visualizar el futuro y ver si nos gusta. Si el resultado no es el esperado, deberemos volver un paso atrás y analizar en detalle el origen, quizá hay que revisar las ventas, quizá hemos buscado un objetivo muy ambicioso que nos genera unos costes muy elevados, es posible que debamos buscar otra vía o renunciar a algún objetivo. Es importante que no caigamos en la tentación de modificar el presupuesto simplemente para que salga mejor. Nos estaríamos engañando a nosotros mismos, hay que buscar un camino ajustado a la realidad que nos permita mejorar.

Si hemos trabajado en equipo, habrá que prever una etapa de discusiones de presupuesto, eso implica reuniones de los responsables con la Dirección para ajustar sus presupuestos en función de los nuevos objetivos. Hay que explicar muy bien que la forma de hacer las cosas planteada a través de las cifras de presupuesto propuestas nos llevan a una realidad no deseada y que es preciso revisarla. El hecho de dedicar un tiempo a esta reflexión conjunta permite discutir el futuro de forma positiva y ayuda a evitar desencuentros futuros.

Una vez se ha consensuado el presupuesto, hay que darle rango de definitivo. A efectos prácticos y para prepararlo para su seguimiento mensual, hay que proceder a su calendarización por meses. El presupuesto de ventas ya lo tendremos, ya que hemos recomendado su elaboración en periodos mensuales.

Los costes irán asociados a la estacionalidad de las ventas, y los gastos principales deben examinarse según los hábitos reales de la empresa.

La situación ideal es introducir el presupuesto mensualizado en el sistema informático contable de la empresa, de forma que se facilite al máximo el trabajo mensual de análisis de desviaciones, el más importante para asegurar un buen control presupuestario.

Ahora ya estamos listos para poder sacar el máximo provecho al cierre contable mensual.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

LA GESTIÓN ECONÓMICA INTELIGENTE

Disfrutando de una gestión económica inteligente

 

 

Tener una idea y convertirla en empresa es el reto del emprendedor. No es fácil, pero la ilusión, la energía y los sueños conspiran para que se haga realidad.

Conseguir que esa pequeña empresa se consolide, crezca y sobreviva año tras año es el reto del empresario.

Después de una primera época de creación, donde asistimos maravillados a cómo de la nada aparece una realidad económica que ocupa nuestro tiempo –todo nuestro tiempo-, si todo va bien se extienden años de gestión diaria, nuestro reto entonces es tomar decisiones acertadas, mantener el equilibrio de nuestro modelo de negocio, muchas veces con recursos escasos y miedo a equivocarnos.

Necesitamos información clara, fiable y a tiempo que nos lleve a tomar decisiones acertadas y reducir las posibilidades de cometer errores.  Una gestión económica inteligente, que nos ayude a resolver los problemas que se nos presentan cada día, y si es posible que evite que unos cuantos se lleguen a producir.

De nuestra experiencia profesional hemos extractado 7 puntos clave que suelen llevar a las empresas a enfocar de forma acertada la solución de sus problemas. Los  hemos ido exponiendo en sendos post en los últimos meses, y los resumimos a continuación.

1.Cierre contable mensual

Es una práctica sencilla y al alcance de todas las empresas, la verdad que cuanto más empresas conocemos,  más confirmamos la importancia de “cerrar” la contabilidad todos los meses. Enfrentarnos con la realidad objetiva cada mes nos mantiene en forma. Nos ayuda a conocer bien la evolución del negocio y a conservar el orden, toda la organización sabe que las cosas se controlan sistemáticamente, y que sean buenas o malas, no pasan inadvertidas.

No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es una herramienta de gran empresa, imprescindible en la pequeña empresa, mucho más frágil ante cualquier evolución negativa.

2.Control presupuestario

Analizando el cierre vemos cómo vamos, pero si disponemos de presupuesto podremos ver si estamos dónde queríamos estar. Y si no lo estamos será fácil saber el motivo.

Pero el presupuesto es mucho más que eso, es una guía, un mapa para el día a día que ayuda a liderar, evitando conflictos y racionalizando el uso del tiempo.

3.Gestión de tesorería a corto, medio y largo plazo

Controlar la tesorería es la primera necesidad de una empresa, es como la nevera de una familia, si está vacía tenemos un problema.  Disponer de un sistema de control que evite tener que prestarle demasiada atención, porque todo va bien, es una prioridad para poder dedicarnos a nuestra actividad principal.

4.Negociación bancaria estratégica

Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o externo.

5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Si disponer de dinero es clave, asegurar que nuestro modelo de negocio genera el suficiente  margen, es decir que cada vez que vendemos ganamos dinero, es esencial. En caso contrario,  seguro que a la larga acabaremos teniendo problemas de tesorería.

Para eso es imprescindible conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país. Nos ayudará a tomar decisiones sobre los gastos en marketing, indicándonos dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto (dónde los gastos están cubiertos por los ingresos generados) y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

¿Dónde vamos? ¿A dónde queremos llevar nuestra empresa? Saber nuestro destino para los próximos años es un primer requisito para poder llegar.

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

Las decisiones que hay que tomar en las empresas son infinitas y tan complicadas como las combinaciones de personas que las componen y los cambios que la tecnología, la globalización y la vida pueden generar, las intuiciones y las emociones nos impulsan muchas veces en una determinada dirección, nunca estará de más saber lo que un referente objetivo nos indica, y eso siempre lo encontraremos en las “frías” cifras.

Después, cada empresari@ tomará su decisión en cada momento, con toda la información a su alcance.

Buena suerte!

Argelia Garcia

Socia External Financial Management

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Clave 3: El control de los recursos a través de la previsión de tesorería

 

Previsión de Tesorería

No es ningún secreto, sin recursos no hay proyecto. Pero eso no nos debe llevar a pensar que los recursos o el dinero son lo más importante, al contrario, lo principal es nuestra idea.

Controlar la disponibilidad de recursos de forma correcta es clave para olvidarse del tema y dedicarse a crear, innovar y vender.

Si sólo puedes controlar una cosa, controla la tesorería. La realidad es que gestionar de forma óptima la tesorería tiene como base  una contabilidad al día, ya que eso nos permitirá utilizar la información contable como base de nuestras estimaciones.

La gestión de tesorería nos responderá las siguientes preguntas:

�   ¿Qué tenemos? Cuánto tenemos, cuáles son nuestros recursos a corto, medio y largo plazo y cómo se han generado. No es lo mismo tener ingresos de ventas, de devoluciones de impuestos o de un préstamo concedido.

�   ¿Podemos cumplir nuestros compromisos? Sabremos si podemos sobrevivir o si podemos plantearnos hablar de financiar crecimiento.

�   ¿Qué podemos hacer? Con esa información estamos en disposición de decidir si iniciamos algunas acciones, si nos planteamos proyectos o si revisamos nuestro plan estratégico.

Gracias a  esta información clave estaremos en disposición de tomar decisiones y saber a qué podemos dedicar nuestro tiempo.

Manos a la obra: construyendo la Previsión de Tesorería

El control de tesorería no requiere grandes conocimientos, sino simplemente orden y constancia. Se trata de saber qué saldos tenemos en nuestros bancos  por una parte y por otra las expectativas (cobros) y los compromisos (pagos).

Saldos en bancos: es el primer paso, el punto de partida. Hay que asegurar que las personas que preparan la previsión de tesorería tienen acceso a la información. Una buena organización supone un acceso fácil para los usuarios a las webs y las claves, a la vez que seguro. Es recomendable que el acceso a internet sea sólo de consulta, añadiendo medidas de control para operar. La mayoría de entidades bancarias proveen diferentes accesos.

Es interesante saber que la mayor parte de entidades bancarias permiten descargar ficheros en hoja de cálculo u otros formatos compatibles que facilitan el trabajo de análisis de movimientos.

Cobros y pagos. Distinguiremos entre cobros y pagos cuya factura está contabilizada de aquellos que no figuran en la contabilidad todavía.

–       Contabilizados. Como comentamos más arriba,  una contabilidad al día nos facilitará tener la máxima información para obtener una previsión de cobros y pagos. Nos aseguraremos de que se recoja el vencimiento al contabilizar, de forma que podamos extraer la información sobre vencimientos desde el sistema informático. Todos los programas, por sencillos que sean, incorporan un informe sobre vencimientos. Es excelente si es posible descargar esa información a hoja de cálculo e incorporarlo de forma sencilla a la previsión de tesorería.

–       No contabilizados: estimaciones de cobro y pago. Aquí suelen empezar las complicaciones para muchas empresas no habituadas a trabajar con estimados. El primer paso para estimar es utilizar el presupuesto. Si disponemos del presupuesto mensual, será fácil convertir ingresos y gastos en partidas de cobros y pagos, respectivamente.

Disponemos también de la experiencia histórica que nos permite conocer la evolución posible de cobros más allá del presupuesto. Cuanto más nos alejamos en el tiempo, más se relativiza la estimación, pero nos da una visión general de cuál puede ser la evolución de la tesorería.

Nuestro objetivo en la situación de liquidez es tener una visión a tres meses, si aplicamos el criterio de prudencia, las cifras de presupuesto, la experiencia histórica y las tendencias de las últimas semanas, seremos capaces de estimar los cobros y los pagos de forma aproximada.

Dedicación y gestión de la previsión de liquidez

La práctica nos demuestra que las empresas bien gestionadas dedican un tiempo diario a la gestión de su tesorería, que suele repartirse de diversas maneras, pero suele cubrir las siguientes tareas:

  •  Ver todos los saldos en bancos cada día. Con unos minutos al día suele ser suficiente.
  •  Actualización de cobros y pagos contabilizados. Depende del volumen de cada empresa, pero una vez a la semana es una dedicación recomendable como mínimo
  • Actualización de estimados. Dependerá del ciclo de cobro y pago de cada empresa, pero una vez al mes es el mínimo recomendable.
  • Muchas empresas dedican unas horas a la semana a revisar la previsión de las próximas 4 semanas y aportan nueva información de estimados que se ha ido generando. Esa revisión puede ir ligada a la preparación de pagos periódicos, normalmente una vez al mes.

Análisis de resultados y acciones

Es el objetivo de todo el proceso anterior, obtener información sobre si se van a poder pagar todas las facturas o si va a haber dinero sobrante.  Con tiempo para arreglarlos, los problemas son más pequeños.

  •  Tensiones. Cuando no hay suficiente dinero para pagar las facturas o las nóminas, podemos acelerar cobros, aplazar pagos, iniciar proceso de negociación bancaria para conseguir financiación,  en fin actuar para evitar que lo que la previsión nos anuncia se cumpla.
  •  Puntas. Empresas muy cuidadosas con su tesorería y prudentes en su gestión tienen muchas veces importantes saldos en cuenta no remunerados. Es recomendable rentabilizar esos fondos con inversiones a corto plazo totalmente disponibles o a más plazo si la tesorería lo permite.

La implantación de la previsión de tesorería es el primer paso para cubrir la función de dirección financiera que nos permite gestionar nuestros recursos. Si establecemos un buen control de tesorería podremos dedicar un tiempo semanal relajado a ver cómo van las cosas y evitar así  dedicar las horas más productivas de nuestra jornada a conseguir fondos para pagar facturas.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

El presupuesto paso a paso

Dirección Financiera Externa - el presupuesto anual-

 

El proceso de preparación del presupuesto puede ser más o menos complejo según el tamaño de la empresa y su organización interna.

El primer paso es definir un marco presupuestario, fijar las líneas básicas que en principio desearíamos que atendiera el presupuesto. Se trata de establecer una hipótesis de trabajo para empezar a calcular. Quizá haya que revisarla en función del resultado que dé, pero necesitamos un punto de partida para trabajar con coherencia.

Podemos plantearnos que nuestro presupuesto debería basarse en un crecimiento de ventas sobre el 5% con una rentabilidad superior a la del año en curso y un mantenimiento de la estructura de gastos. Habrá que admitir un incremento del presupuesto de marketing, ya que sino la probabilidad de crecer será remota.

Con este marco podemos empezar a trabajar. El siguiente paso es reunir al equipo, comunicarle el marco presupuestario y repartir el trabajo. La situación ideal es contar con alguien que asuma la tarea de coordinación de toda esta información, ya sea un director financiero, el equipo de administración o un asesor externo.

Los miembros del equipo responsables de los ingresos o gastos deben colaborar en la preparación del presupuesto en esas áreas de las que luego serán ejecutores.

Es frecuente estructurar el proceso en los siguientes pasos:

  • Presupuesto de ventas
  • Presupuesto de costes/margen
  • Presupuesto de gastos
  • Cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional

Presupuesto de ventas

Estimar ventas suele no ser fácil para nadie, y sabemos seguro que no vamos a acertar, pero podemos hacer una previsión que nos ayude a conseguir el objetivo. Así seguiremos algunas normas a la hora de hacer la estimación de ventas:

  • Será detallado, sin exagerar, pero siempre buscaremos una segmentación por  cliente, servicio/producto, mercado, unidades de producción, y haremos la estimación mensual. Ambos conceptos nos conectan con la realidad del proceso de venta.
  • Nunca estimaremos un porcentaje sin más a la hora de hacer previsiones  detalladas. Un porcentaje de venta puede ser un objetivo, un deseo pero trabajar para conseguirlo es una tarea de detalle
  • Al preparar el presupuesto de ventas irá surgiendo la necesidad de realizar  acciones ligadas a variaciones de ventas (ferias, congresos, ampliaciones plantilla). Hay que tomar nota para incluirlas en el presupuesto de gastos. En un entorno normal, la variación de ventas va ligada a las acciones comerciales y de márketing que se realicen.
  • Hay que tener presente el concepto de precio neto de venta, hay que ver como juegan bonificaciones por consumo y descuentos, y realizar las estimaciones de forma consistente con la realidad. Este punto suele dar sorpresas si no se es cuidadoso.

Presupuesto de costes y margen

Una vez conocemos la composición de la venta detallada, es crucial saber cuál va a ser el coste de la venta estimada.

Cada empresa dispone de diversos niveles de información sobre el coste de sus productos y servicios.

Si disponemos de un sistema de costes sencillo analizaremos:

  • Precio de coste producto: compra + coste de producción + indirectos
  • Precio de coste de servicio: imputación horas y coste previsto.
  • Coste standard: precio de coste estimado para presupuesto

  Presupuesto de gastos

  •  Analizamos los gastos actuales conocidos con valor próximo año. Profundizando en las variaciones en partidas relevantes sin dedicar mucho tiempo a los conceptos de poco importe
  • Pensar en nuevos gastos por nuevas acciones: incremento producción, incremento ventas, modificaciones, personal, cambio sede, comunicación, marketing….
  • No olvidar las amortizaciones de activos actuales y futuros. Aunque no tengamos que realizar un pago, son gastos que van a nuestra cuenta de explotación y por tanto impactan en resultados
  • Considerar imprevistos que razonablemente podrían ocurrir.
  •  Es importante: no dejarnos ninguna estimación global y trabajar para llegar a conseguir un resultado completo, que nos permita obtener la cuenta de pérdidas y ganancias previsional.  

Cuenta de Resultados Previsional

Para conseguir que el presupuestos nos sirva de guía durante el año es importante llegar a construir lo que llamamos la Cuenta de Resultados o de Pérdidas y Ganancias previsional. Es decir, simulamos el resumen de las operaciones del próximo ejercicio y vemos dónde nos llega.

Al construirla durante el periodo de elaboración del presupuesto nos permite visualizar el futuro y ver si nos gusta. Si el resultado no es el esperado, deberemos volver un paso atrás y analizar en detalle el origen, quizá hay que revisar las ventas, quizá hemos buscado un objetivo muy ambicioso que nos genera unos costes muy elevados, es posible que debamos buscar otra vía o renunciar a algún objetivo. Es importante que no caigamos en la tentación de modificar el presupuesto simplemente para que salga mejor. Nos estaríamos engañando a nosotros mismos, hay que buscar un camino ajustado a la realidad que nos permita mejorar.

Si hemos trabajado en equipo, habrá que prever una etapa de discusiones de presupuesto, eso implica reuniones de los responsables con la Dirección para ajustar sus presupuestos en función de los nuevos objetivos. Hay que explicar muy bien que la forma de hacer las cosas planteada a través de las cifras de presupuesto propuestas nos llevan a una realidad no deseada y que es preciso revisarla. El hecho de dedicar un tiempo a esta reflexión conjunta permite discutir el futuro de forma positiva y ayuda a evitar desencuentros futuros.

Una vez se ha consensuado el presupuesto, hay que darle rango de definitivo. A efectos prácticos y para prepararlo para su seguimiento mensual, hay que proceder a su calendarización por meses. El presupuesto de ventas ya lo tendremos, ya que hemos recomendado su elaboración en periodos mensuales.

Los costes irán asociados a la estacionalidad de las ventas, y los gastos principales deben examinarse según los hábitos reales de la empresa.

La situación ideal es introducir el presupuesto mensualizado en el sistema informático contable de la empresa, de forma que se facilite al máximo el trabajo mensual de análisis de desviaciones, el más importante para asegurar un buen control presupuestario.

Ahora ya estamos listos para poder sacar el máximo provecho al cierre contable mensual.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Clave 2: el presupuesto anual

 

Presupuesto anual

 

Si nosotros definimos la  gestión económica inteligente como aquella que nos ayuda a tomar decisiones, un parámetro esencial es saber dónde vamos.

Es fácil ver que definir el objetivo para los próximos 12 meses es imprescindible para ponernos en marcha y conseguirlo. Preparar  el presupuesto es un primer paso para poder utilizar la herramienta más potente del control presupuestario: el análisis de desviaciones. Se trata de comparar las cifras que deseábamos (presupuesto) con la realidad y a partir de ahí analizar que está pasando y tomar decisiones para reconducir lo que no es como esperábamos o felicitarnos por el éxito de la gestión, y prepararnos para nuevos retos.

Por eso consideramos que disponer de presupuesto para compararlo con la realidad es la segunda clave de una gestión económica efectiva.

Cuatro razones para preparar el presupuesto anual

  1. El presupuesto es una herramienta de comunicación. Hay que sentarse con el equipo y/o los socios, fijar objetivos, asignar recursos y hablar de qué vamos a hacer este año. Al final todo el mundo sabe lo que se espera de él y de qué dispone.
  2. El presupuesto evita tensiones durante el año. Se dedica un tiempo a plantear objetivos y es entonces cuando se abre un periodo de discusión para poder consensuar las acciones. Seguro que hay divergencias, pero también tiempo para solucionarlas. Si las diferencias salen durante el año, mientras las cosas se están haciendo se generan tensiones y quizá sea mucho más difícil gestionarlas.
  3. El presupuesto ayuda a gestionar los riesgos. El ejercicio de visualización del futuro propio del presupuesto nos llevará a un resultado de final de ejercicio. Si es negativo, si genera tensiones de tesorería, si no es viable, no pasa nada. Se replantean objetivos y recursos, nos damos cuenta de que lo que queríamos hacer no es posible. Es fácil ver que así evitamos resultados no deseados, visualizándolo antes en el papel (Excel) e impidiendo que lleguen a producirse
  4. El presupuesto hace que las cosas pasen. Actúa como un motor que nos marca el camino a seguir. La comparación mensual entre el objetivo y lo que realmente se está haciendo nos mantiene con los pies en el suelo.

 ¿Cómo tendría que ser el presupuesto para resultar realmente útil?

A- Participativo: socios, equipo directivo, quien participe en la gestión de la empresa tiene que hacer suyos los objetivos y expresar la necesidad de recursos para conseguirlos.

B- Completo: hay que llegar a una cuenta de pérdidas y ganancias de cierre del próximo ejercicio, que llamamos previsional. Así podremos saber si lo que queremos hacer es posible.

C-  Consistente con la realidad: Si decimos que vamos a vender un 20% más tiene que haber un detalle claro de cómo, qué clientes, zonas o productos lo van a generar y su presupuesto de costes asociado: producción, comercial, etc… No hay que ceder a la tentación de poner cifras en un papel desconectándose de la realidad, porque nos estaremos engañando a nosotros mismos.

D-  Comparable con la contabilidad: La función más importante del presupuesto es mantenernos enfocados en el objetivo y facilitarnos las herramientas para corregir las desviaciones, por eso es importante facilitar la comparación fácil con la realidad. Es importante realizar el presupuesto en el mismo formato que la contabilidad real: por cuenta o grupos de cuentas, mensualizado y fácilmente compatible, siendo ideal su incorporación al sistema informático de la organización.

¿Ya tienes tu presupuesto de este año listo? Nos encantaría conocer tu opinión

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para un gestión económica inteligente

Financiación bancaria después de un concurso de acreedores

 

Empresa: Distribuidora del sector de la alimentación

Situación al inicio de nuestra actuación: Acababa  de superar un concurso de acreedores

Financiación disponible de partida:   50.000 €

Financiación disponible actual:     2.950.000 €

 

Punto de partida

Cuando empezamos a trabajar, la empresa acababa de levantar la situación de concurso de acreedores y disponía de:

– 50.000 € de descuento en una línea de N58 avalada por los socios

– 100.000 € de línea de financiación de importaciones pignorada al 100%, esto es, el banco retenía 100.000 € en depósito.

A efectos prácticos,  la financiación neta era de 50.000 €

La empresa con una cifra de negocio en aquel momento sobre los 6.000.000 € tenía verdaderos problemas para financiar sus compras.

  • Gestión de las pignoraciones

Las primeras actuaciones consistieron en rentabilizar ese depósito de 100.000 €. Se redujo la línea a 50.000 €, siguió avalada al 100%, pero pignorando la parte liberada se consiguió una nueva línea de financiación de importaciones de 75.000 €. Eso supuso un crédito neto de 25.000 €.

La gestión de las pignoraciones se repitió sistemáticamente hasta la actualidad en que el porcentaje de pignoraciones está por debajo del 10%.

Las pignoraciones se utilizaron para sustituir el uso de avales personales, que se eliminaron como garantía de la financiación.

  • Creación de un archivo digital

Enseguida detectamos que obtener la documentación relevante para negociar era una carga de trabajo excesiva, así que implantamos un archivo digital para poder disponer de todos los documentos en un clic. Se creó un archivo permanente para escrituras, documentos de identidad, historia de la empresa, presentación corporativa y un archivo anual para impuestos, balances, pool bancario, presupuestos, lanzamientos, notas de prensa, planes de sector, etc…

El archivo digital se insertó en los procedimientos de trabajo de la empresa, para evitar cargas adicionales. Así la presentación de un impuesto acaba con su archivo digital debidamente codificado para su rápida localización.

  • Negociación simultánea y ampliación del pool bancario

La disposición de una primera financiación neta no avalada y un buen archivo digital nos permitió iniciar un proceso de negociación con varias entidades bancarias a las que se presentó el proyecto, se puso en valor la experiencia de superar un concurso de acreedores y se facilitó todo tipo de información sobre la viabilidad del proyecto, así como se transmitió la capacidad de gestión del equipo directivo.

La ampliación del pool nos obligo a gestionar detalladamente las relaciones con las diversas entidades, líneas disponibles, precios netos reales de la financiación, fechas de renovación, y como indicador clave del proceso el porcentaje de pignoración.

En una segunda etapa la apertura del pool y la gestión de condiciones nos ayudó a negociar precios a pesar del incremento general y también nos permitió afrontar la fusión de entidades que se fue produciendo, sin que mermara nuestra capacidad negociadora.

  • Presupuesto de Tesorería

La empresa no disponía de un control de tesorería efectivo con registro de cobros comprometidos y estimados, así como pagos conocidos y estimados. Cada semana realizaban un relación de pagos pendientes que intentaban atender. Se implantó la posición de tesorería diaria para poder reflejar con su vencimiento real cobros, pagos y saldo bancario resultante a tres meses vista. De esta forma se empezó a controlar con mayor anticipación las necesidades de tesorería.

  • Cierre contable mensual

Rápidamente se apreció la necesidad de realizar un cierre contable mensual completo. Era imprescindible disponer de una información contable al día que permitiera tanto disponer de datos de rentabilidad del negocio, como de una base fiable para mantener la previsión de tesorería. En una segunda fase, los datos actualizados y detallados permitieron instalar previsiones de cierre de ejercicio y seguir en el proceso de implantar una gestión económica inteligente.

  • Financiación de Inversiones

La implantación del presupuesto de inversiones dentro del proceso presupuestario, nos permitió negociar de forma aún más estratégica y conocer con tiempo cuales iban a ser las necesidades de inversión. El proceso se convirtió en: describimos las necesidades de inversión, conseguimos la financiación, realizamos la compra. Eso permitió conseguir financiación en las mejores condiciones, ya que no apremiaba ningún compromiso. También permite obtener préstamos preferentes a principio del ejercicio cuando las líneas están totalmente disponibles. Tiene un efecto positivo en la negociación con los proveedores, ya que al disponer previamente de la financiación es más fácil obtener mejores precios.

Llegar a conseguir un pool bancario suficiente después de un concurso es un trabajo de tiempo, paciencia y perseverancia, que no es sólo financiero, sino que involucra una estrategia global  dirigida a cambiar la imagen de empresa que ha fracasado a empresa que ha triunfado al superar unas condiciones tan adversas.

Conseguir_financiación

 

 

 

Go to top