7 Claves para una gestión económica inteligente

 

Las 7 claves de la gestión económica inteligente
A lo largo de los años hemos ido detectando que una gestión económica que sirva para tomar decisiones requiere tener en cuenta 7 pasos o claves básicas:

Hacer un cierre mensual completo nos permitirá mantenernos cerca de la actividad de nuestro negocio y saber realmente cómo van las cosas, no hablaremos de mejor o peor, sino de un 10% más o un 15% menos.  No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es un hábito en las grandes empresas y muy necesario en las pequeñas, ya que su tamaño las vuelve más frágiles a cualquier evolución negativa.

El presupuesto plasma en números lo que queremos conseguir en un año. Al realizar ese ejercicio y obtener un resultado para el próximo año podemos saber si nuestras expectativas son razonables. Comparar cada mes el presupuesto con la realidad es una forma muy sencilla de saber si estamos yendo cómo queremos o nos hemos desviado

En una empresa o pequeño negocio al dinero no se le puede perder de vista. Por eso es importante mantener una previsión de cobros y pagos que nos permita detectar con tiempo si nos van a faltar recursos para atender nuestros compromisos.

4.Negociación bancaria estratégica
Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o un externo.
5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país, es imprescindible para gestionar nuestra empresa. Si nos tomamos en serio los gastos en marketing, es imprescindible dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

En próximos  posts iremos desarrollando cada una de las claves que para nosotros garantizan una gestión económica inteligente que nos ayuda a tomar decisiones.

 

 

 

 

 

 

 

Bonatti, Berja y asociados

IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN  ECONÓMICA INTELIGENTE EN BONATTI DEFENSA PENAL

Cómo empezó

Curiosamente, si hay algo que verdaderamente “odiamos” los abogados, son los aspectos financieros de nuestro negocio, cuando – muy al contrario- deberíamos ser conscientes de la necesidad vital que tenemos de convertir nuestra contabilidad en el mejor aliado de las decisiones que cada día adoptamos como empresarios.

Nuestro despacho se marcó como principal objetivo para el curso 2012-2013 estructurar un Plan Financiero que sentara las bases de todas y cada una de nuestras decisiones estratégicas.

Desde su fundación en 1998, hemos confeccionado nuestra propia contabilidad conforme al PGC gracias a los conocimientos de la socia responsable, Sandra Berja, así que partíamos con ventaja respecto a un gran número de pequeños y medianos, donde los socios carecen de conocimientos contables y acostumbran a externalizar este servicio.

También veníamos elaborando desde hace años un cuadro de Tesorería anual, así como otros documentos auxiliares que nos permitían mantener un control financiero sobre nuestro proyecto. Sin embargo, estas herramientas -dispersas y costosas de mantener- no nos parecían completas, ni suficientes.

Solicitud de ingreso en el Programa 360º Competitividad

Para acometer este proyecto, en primer lugar solicitamos ingresar en el Programa 360º Competitividad de ACC10, la Agencia de la Generalitat de Catalunya para la Innovación e Internacionalización de las empresas.

Nuestra solicitud sorprendió inicialmente a la propia Agencia, ya que nunca hasta ese momento un despacho de abogados había solicitado la incorporación a este programa, y mucho menos esperaban que el primero  que lo hiciera fuera un despacho especializado en Derecho Penal.

Lo cierto es que gracias a nuestra incorporación pudimos acceder a una serie de herramientas de gran valor añadido a un coste muy reducido en comparación con su valor real de mercado.

La primera fase constaba de un  programa de cinco sesiones, de cinco horas cada una, donde  expertos de ACC10 nos ayudaron a realizar una reflexión estratégica sobre la empresa, tratando aspectos relativos a Marketing, Ventas, Operaciones y Organización y Control de Gestión.

Estas sesiones eran colectivas, y cada empresa participante terminaba su etapa exponiendo brevemente cuál era su situación actual y porqué habían decidido solicitar incorporarse a uno u otro de los programas ofertados por ACC10.

Desde un principio nuestro objetivo al entrar en el Programa era poder definir un Plan Estratégico Financiero para nuestro despacho que cubriera los siguientes objetivos:

  • Formular un presupuesto anual riguroso y hacer su seguimiento.
  • Realizar una correcta gestión de la Tesorería
  • Analizar los costes y evaluar las tarifas de precios de nuestros servicios
  • Tomar decisiones estratégicas evaluando su impacto económico
  • Poder fijar un sistema de retribución variable en todo el equipo

Diseño y puesta en marcha del Plan de Gestión Económica Inteligente.

La segunda fase del proyecto comenzaba con la elección del consultor que nos ayudaría a implementar el Plan estratégico. ACC10 puso a nuestra disposición tres consultorías, con quienes mantuvimos una entrevista en nuestro despacho que sirvió para conocernos mutuamente.

Finalmente optamos por External Financial Management y su consultora Argelia García, dado que nos impresionó mucho la manera en que supo detectar nuestras necesidades y enfocar el proyecto.

Una vez aceptado el consultor, se presenta a ACC10 el programa de trabajo, junto con los objetivos a cubrir y nos ponemos a trabajar.

El proyecto consta de 100 horas de consultoría a desarrollar en un plazo máximo de 4 o 5 meses, al final de los cuales debíamos presentar los objetivos conseguidos a ACC10.

Este programa tiene un coste económico bastante importante, pero se halla parcialmente subvencionado por la Generalitat de Catalunya, de modo que disponíamos de una consultaría de alta calidad a un coste muy accesible para un despacho pequeño o mediano, como es el nuestro.

Durante las tres primeras sesiones, Argelia García conoció más a fondo nuestra empresa y analizó con Sandra Berja todos los procesos que ya realizábamos en el área financiera. Una de las primeras conclusiones (y objetivos) fue simplificar la carga de trabajo que nos suponía el control financiero.

En estas primeras sesiones también se decidió la metodología de trabajo: una mañana a la semana de consultoría donde se evaluaría el trabajo realizado por el despacho durante la semana y se fijarían las tareas a cumplimentar hasta la siguiente reunión.

Se establecieron un total de 37 recomendaciones a implementar, de las cuales 24 eran a corto plazo y con un alto impacto sobre la gestión de la empresa. A modo de  ejemplo recogemos algunas de ellas:

  • Reducir la duplicidad de datos en el control de ingresos y gastos (Excel+Contaplus) utilizando la descarga de ficheros a Excel y fijando criterios para su posterior uso.
  • Preparación del FORECAST del ejercicio actual
  • Preparar el presupuesto del año siguiente: herramientas de análisis y preparación de cuentas
  • Calendarización del presupuesto 2013 e introducción en el sistema informático
  • Establecer un criterio de medición de costes a través del programa de gestión utilizado por el despacho: Infolex
  • Verificar la integridad de la información de horas del profesional y calcular el coste/hora de cada profesional.
  • Analizar las necesidades de información y establecer una estructura global de costes.
  • Crear el documento pool bancario y crear un control de condiciones y costes bancarios.
  • Introducir las tarifas de venta en Infolex, revisar su vigencia, adecuarlas a requerimientos.
  • Activar enlaces entre Infolex y Contaplus para obtener la contabilización automática de la facturación.
  • Automatizar los procesos de elaboración de las hojas de liquidación mensual que se giran a los clientes.
  • Establecer un nuevo formato de reporting a dirección basado en la síntesis y la relevancia.

Además se impartió al personal del despacho un curso de mejora de habilidades en Excel destinado a facilitar el uso de las hojas de cálculo que instrumentan parte de los procesos de mejora que se han introducido.

Fruto de todo este trabajo la situación actual de nuestro despacho es la siguiente:

–  Hemos comenzado el año 2013 con un presupuesto anual de empresa basado en datos históricos y estimaciones fundamentadas, de modo que cada mes podemos confeccionar un cierre mensual y análisis de desviaciones.

–  Si bien ya teníamos un cuadro de tesorería, el proceso de elaboración se ha simplificado y se han mejorado sus contenidos.

–  Estamos implementando un programa de costes hora, tanto a nivel de expedientes y clientes como a nivel de profesionales que trabajan en nuestro despacho, de modo que podremos estimar los procesos y trabajos más rentables y segmentar mejor a nuestros clientes y prescriptores.

–  Estamos fijando un sistema de retribución variable para socios y trabajadores, que hasta ahora no teníamos.

–  Dado que nuestro sistema de facturación es por tarifas de actuaciones y mediante liquidación mensual al cliente, se han simplificado las tareas y se ha reducido significativamente el tiempo necesario para elaborar las hojas de liquidación, mejorando la presentación al cliente.

–  Hemos mejorado nuestras herramientas de análisis y toma de decisiones. Esta mejora nos ha sido de gran utilidad, por ejemplo, al confeccionar el presupuesto de marketing para este año 2.013 y acometer algunos proyectos especiales, como la Feria Internacional de la Abogacía en Barcelona.

Por último, y como aspecto más inmediato y relevante, no sólo se ha mejorado notablemente la cantidad y la calidad de la información financiera con que trabajamos, sino que la inversión de tiempo en la ejecución de estos procesos se ha reducido en un 60% en comparación con los años anteriores.

Gracias a todo ello ahora estamos acometiendo nuevos proyectos en otras áreas de gestión, como marketing o procesos, contando con datos económicos mucho más precisos a la hora de tomar decisiones y evaluar el feedback que obtenemos.

 

Francisco Bonatti

Socio Director de Bonatti Defensa Legal

http://www.bonattipenal.com/

http://www.bonattipenal.com/blog/

Nota de EFM:  el proyecto de ACC10 360 competitividad se ha integrado en un nuevo programa EXPANSIONA’T que aglutina la revisión de las áreas de organización del negocio con la internacionalización

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Artículo publicado en Legal Today 11/03/2013

 

 

Relax, vacaciones con todo bajo control

 

Julio es un mes de reuniones de cierre de semestre, durante todo el año nuestras empresas clientes han trabajado su cierre mensual, implementado las mejoras necesarias y en julio podemos empezar a ver ya como irá el año.

Empezamos la primera semana con los más madrugadores, los que necesitan ver cuanto antes como han ido las cosas durante el último mes, reconozco que yo como usuaria de Smart Accounting, soy la primera que quiero ver mi cuenta analítica.

¿Qué documentación analizamos en la reunión de cierre?

La documentación básica que solemos analizar en las empresas cada mes es sencilla:

  1. Cuenta de Pérdidas y Ganancias
  2. Análisis de desviaciones con Presupuesto
  3. Estimación de cierre de año (Forecast)
  4. Previsión de tesorería a corto – medio plazo
  5. Análisis de antigüedad de saldos de clientes (ageing list)
  6. Cuenta de resultados analítica, por proyectos, clientes o puntos de venta
  7. Balance de situación

Puede haber diferentes variaciones según la empresa, el sector o el tipo de negocio y podemos así incluir otros indicadores de gestión que añadan información clave para la toma de decisiones en función de los objetivos de cada organización.

En cualquier caso revisamos cada mes cómo ha funcionado el negocio, cual ha sido la evolución respecto de presupuesto, analizamos las desviaciones y proponemos las  medidas correctoras necesarias que permiten cambiar la tendencia y mantener la rentabilidad.

A través del uso del Forecast visualizamos las cifras de cierre del año a través de la composición que la realidad, el presupuesto y las nuevas informaciones nos ofrecen, así empezamos a vislumbrar cómo puede ir este ejercicio y estamos a tiempo para tomar medidas correctoras si es necesario.

Dedicamos un poco de tiempo, realmente poco si todo es positivo, a la situación de la tesorería, en un mes como julio nos gusta ver que la tesorería es suficiente hasta llegar a octubre y que las posibles incidencias por el periodo veraniego están bien solucionadas. Si detectamos alguna posible tensión, tomamos las medidas de financiación necesarias para que todos podamos irnos de vacaciones tranquilos.

Siempre conviene dedicar un tiempo a analizar cómo cobramos de los clientes, ya que son la mejor financiación que existe y un buen listado de antigüedad de saldos de clientes nos ayudará a ver cómo tenemos el cobro global.

El análisis más detallado de la rentabilidad por proyectos, clientes o puntos de venta nos ayuda a adoptar medidas en muchos casos comerciales, aunque también de racionalización de costes.

Intentamos dedicar un tiempo a la reflexión sobre las masas del balance para asegurar que se mantiene un buen equilibrio financiero y siempre surge algún concepto que va bien comentar juntos.

Las reuniones de cierre mensuales son vitales para una gestión óptima del negocio y el mejor foro para renovar los objetivos estratégicos mes a mes.

Las reuniones de julio son especiales, un buen cierre de semestre, con confirmación de resultados esperados y tranquilidad en tesorería son la antesala de unas merecidas vacaciones, son sesiones alegres donde todo el mundo está feliz y vislumbra los días al aire libre, de sol, playa, montaña o viajes. Incluso cuando las perspectivas no han sido las esperadas, la tranquilidad de conocer bien la situación y disponer de seis meses para redirigir la actividad suele infundir confianza en las propias capacidades.

Pero no todo son plácidas reuniones de cierre dentro de un sistema de gestión económica inteligente, también nos llegan por primera vez empresas que ni siquiera disponen todavía de un cierre definitivo del año anterior, que han visto escasos números del año en curso y que no tienen presupuesto, previsión de tesorería, ni previsión de cierre. Suelen acumular incertidumbre y estar muy cansados por los efectos de la falta de información completa, fiable y a tiempo.

En esos casos nos toca aplicar medidas de urgencia que permitan reconducir la incertidumbre y estabilizar la situación para que puedan disfrutar cuanto antes de los datos básicos para tomar decisiones de negocio. Eso suele llevarnos entre 8 y 12 semanas, solemos actuar tan rápido como podemos porque la información fiable es imprescindible para tomar decisiones correctas, y saber que nuestras decisiones son las óptimas es imprescindible para concedernos un periodo de relax.

¿Y tú, eres de los que asistes a plácidas reuniones de cierre pensando en las vacaciones o de los que sufre la falta de información?

 

Argelia García

Socia EFM

@argeliagarciaf

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente   

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

No sin mi financier@

Tres razones para incluir a tu financiero en el diseño de la estrategia de la empresa

Hasta que me inicié en el pensamiento estratégico académicamente solo había visto los planes estratégicos como una parte del trabajo de los equipos de marketing. En mi experiencia profesional únicamente se había utilizado la estrategia para diseñar el acceso al mercado de los productos y nunca para pensar en la globalidad del modelo de negocio de la compañía.

Debo decir que la empresa en cuestión casi desaparece cuando la tecnología digital llegó a uno de los mercados en que operaba, donde afortunadamente no era el líder, que sí desapareció.

Cuando empecé a trabajar proyectos de estrategia me fascinó cómo todos los elementos de la empresa deben ser combinados en un perfecto equilibrio y dirigidos conjuntamente en una determinada dirección si queremos conseguir el objetivo.

Las empresas que se enfocan totalmente al objetivo realizan cambios radicales y exitosos, las que solo lo hacen con parte de sus equipos, comercial, operaciones o técnico no lo consiguen y generan caos, desmotivación y conflictos.

He formado parte de un buen número de procesos estratégicos, casi siempre como consejera de estrategia, raramente como CFO porque normalmente se omite la presencia de los financieros en los equipos que lideran la estrategia y cuesta incluirlos. Y eso supone iniciar la carrera con un brazo en cabestrillo.

Veamos tres razones clave por las que siempre es recomendable incluir a nuestro financier@ en el equipo:

  1. Nos va a decir si el proyecto es viable, es decir si vamos a poder sobrevivir hasta que el retorno de la inversión sea suficiente.  Esto no suele ser agradable de escuchar, pero es altamente interesante oírlo cuando solo es un  número en un Excel y no una tensión de tesorería que nos obliga a cerrar la empresa o a abandonar el proyecto.
  2. Conseguirá la financiación que necesitamos en las condiciones óptimas, si sigue el proceso, si conoce los detalles y los límites podrá poner en funcionamiento las negociaciones necesarias con el tiempo suficiente para garantizar el mejor resultado. Si sólo recibe un encargo cerrado cuando todo está decidido es posible que tenga que obtener lo que en ese momento sea accesible.
  3.  Monitorizará el cumplimiento, creará los sistemas administrativos, de gestión y reporting convenientes para que sea posible conseguir el objetivo y mantener a la Dirección informada de la evolución de la forma más apropiada y efectiva. Si se encuentra los circuitos decididos o iniciados puede que reciba una situación caótica que genere costes adicionales de ejecución e información.

Porque las finanzas no son algo independiente de la estrategia o la gestión, no, las finanzas son las que posibilitan las operaciones asegurando los recursos necesarios y recogen de forma sistemática toda la actividad de la empresa para facilitar información a Dirección para la toma de decisiones acertadas.

Así que mejor contar con tu financier@  cuando planificamos asumir riesgos empresariales, el éxito será más probable, eso sí, nos dará guerra 🙂

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

La reunión mensual de cierre

 

Reunión de cierre mensual

Hay pequeños cambios que suponen una revolución en la gestión de las empresas. Ese es el caso de la reunión mensual de cierre. En las pequeñas empresas es muy común que los socios comenten diariamente sus impresiones, que compartan sus problemas según surjan y que hagan pocas o ninguna reunión formal para evaluar resultados, analizar la gestión y tomar medidas concretas de corrección.

La presión diaria, la confianza, la relación personal, el cansancio, la ausencia de organigrama real lleva a una comunicación informal que frecuentemente supone una falta de comunicación efectiva sobre la marcha del negocio.

A veces se añade cierto nivel de imprecisión sobre las cifras clave y una comprensión, quizá malentendida, que evita pedir explicaciones sobre cuestiones que preocupan a los socios.

Esta situación se invierte rápidamente cuando se implanta la reunión mensual de cierre.

¿Cuál sería el objetivo de la reunión mensual de cierre?

Saber cómo vamos

  1. Para empezar, nos planteamos analizar el cierre contable de las operaciones del mes. El análisis supone disponer de varios documentos sobre la gestión que pueden incluir distintas opciones. La cuenta de pérdidas y ganancias es el documento clave e ineludible, obtenerla es un tema de procedimiento que no tiene por qué suponer una gran carga de trabajo,  es un seguro de buena gestión de nuestra back office y la mejor base para un gestión económica inteligente.
  2. Mejor si la tenemos comparada con presupuesto y podemos disponer de las desviaciones. Empezamos a analizar si lo que ha pasado coincide con nuestros objetivos. El análisis de las desviaciones nos llevará a formular distintas preguntas sobre la evolución de las ventas, del margen, los gastos, que determinarán la obtención de información detallada.
  3. Para completar el seguimiento es esencial dedicar unos minutos a los recursos disponibles, las necesidades de tesorería. En ocasiones ese análisis determinará la necesidad de negociar financiación, o acelerar cobros de clientes. Puede dar lugar a una revisión de las formas de cobro que incluyan modificaciones en el proceso de venta de forma que el cobro sea un elemento esencial a tener en cuenta.
  4. Cuando ya estamos habituados a un cierre mensual y nos sentimos cómodos podemos añadir elementos como el forecast, o el seguimiento de la estrategia de la compañía, incorporando un Cuadro de Mando Integral. Cada organización va configurando sus propias necesidades en función de las características de su actividad y la personalidad de los miembros del equipo directivo.
  5. Compartir información no clasificable, esa que no es urgente, ni prioritaria, para la que conviene tener un lugar y un tiempo de comentarla con calma, porque aunque no lo parezca acaba afectando, y mucho, a la gestión de la empresa.

La segunda parte es la que va aportar valor a la operativa de la empresa.

Qué vamos a hacer para mejorar

De los diferentes puntos analizados surgen acciones a realizar que tienden a corregir la gestión realizada para acercarnos más a nuestros objetivos.

Las acciones pueden ser muy distintas y engloban tanto acciones de marketing y ventas, como de operaciones, revisión de procesos, búsqueda de recursos humanos y talento, cambios técnicos o cualquier otra propuesta posible.

Concretar las acciones, analizar su viabilidad, asignar responsables para cada paso permite ponerse en marcha y asegura la ejecución. Porque en la próxima reunión, sino antes, habrá que dar cuenta de los resultados obtenidos.

Resultados

Los resultados que se obtienen al cabo de pocos meses de realizar reuniones de cierre mensual suelen ser espectaculares. De forma natural, los miembros del equipo de Dirección empiezan a tener una información objetiva sobre la marcha de la empresa, conocen las cifras y comparten metas. Eso aumenta su comprensión del negocio y la visión global, imprescindible para asegurar una gestión estratégica que trascienda el día a día.

Se rompe con la costumbre de informar parcialmente de las actividades y se crea un conocimiento común. Se ordenan y priorizan las acciones de mejora que se insertan en la gestión diaria y la organización empieza a buscar la mejora continua.

Disminuyen los conflictos y aumenta la motivación, ya que existe un espacio para realizar propuestas y analizar las cosas que no funcionan del todo bien, sin que eso suponga una crítica personal, ni pase “en el fragor de la batalla”, sino en un momento creado para compartir de forma serena.

El equipo se focaliza y rápidamente se pasa del “parece que” a la gestión efectiva.

Ponerse en marcha

Solo hace falta decidirlo y hacer la primera. Decidir qué información mínima vamos a compartir y hacer un calendario. Quizá el segundo miércoles de mes o el tercer viernes, cualquier momento es apropiado si está prefijado y se respeta. Por eso es conveniente reservar un tiempo cada mes con antelación y celebrarla siempre intentando mejorarla cada vez. La puesta en marcha de hábitos nunca es excelente de inicio, hace falta empezar e ir perfeccionando progresivamente.

Pienso en un buen número de pequeñas y medianas empresas con las que hemos compartido ese camino y cómo han mejorado su resultado económico, su tesorería y sobre todo cómo ha disminuido el estrés del equipo, porque los problemas cuando se analizan juntos toman una dimensión más accesible y se convierten solo en  fases en el camino hacia la mejor gestión.

Lo importante es empezar.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Crowdfunding & Crowdlending

Las empresas necesitan financiación para crecer, la crisis ha dejado una desconfianza importante hacia las entidades bancarias y cada vez más se aborda el crecimiento con un nuevo instrumento:  las plataformas de inversión participativa, pero todos los  “crowd” no son iguales, veamos las principales diferencias.Crowfunding

En primer lugar hay que distinguir entre las que suponen un participación real en el capital de la empresa, que se conocen como plataformas de Equity Crowdfunding y plataformas que lo que hacen es facilitar préstamos a empresas fuera del sistema bancario, conocidas por su nombre inglés Lending Crowdfunding.

Además existen las plataformas de impulso de proyectos sociales como Verkami cuya característica básica es la de intercambio de servicios, a cambio de la participación en el proyecto se reciben entradas, publicaciones u otras ventajas especiales.

En las plataformas de Equity Crowfunding se reciben participaciones o acciones de la Sociedad, es decir, se acaba yendo a un notario para formalizar la entrada en el capital social.

Desde 29.04.2015 están reguladas y deben registrarse en la Comisión Nacional del Mercado de Valores que controla su fiabilidad. El alcance de las plataformas fija su límite de captación de fondos en 2 millones de euros. Las plataformas de financiación participativa son una opción para aquellos proyectos que requieran capital de inversores y no deseen seguir el proceso tradicional de captación por algún motivo, como su lentitud, por eso las ventajas de las plataformas están en su rapidez y en que permite limitar las exigencias de los posibles inversores.

Una ronda de crowdfunding se parece  a una ampliación de capital normal y corriente. A nivel estratégico es importante empezar en la plataforma con un compromiso de unos primeros inversores, para subirla a la plataforma con un importe ya comprometido que la haga atractiva en los primeros días y dinamice las participaciones.

Con la nueva ley se permite el overfunding solo en un 25%, y el underfunding con un límite del 90%. Como en cualquier inversión es posible establecer diversos tipos de acciones para poder organizar el gran número de accionistas que pueden aparecer, estableciendo diversos pactos de socios incluyendo los derechos a pertenecer al Consejo, reparto de dividendos, salida, etc…

Son plataformas lideres en España www.crowdcube.es, www.sociosinversores.com, www.thecrowdangel.com  y /www.inverem.es

El crowdlending empresarial debe tomarse con calma, resulta normalmente más caro que un préstamo bancario y las exigencias de garantías no son menores, si la empresa no puede afrontar una negociación bancaria convencional, será difícil que consiga un préstamo de la plataforma. Algunas webs de referencia www.zencap.es, www.arboribus.com, entre otras.

Las plataformas proliferan en España y por supuesto en Europa y Estados Unidos, donde es fácil encontrar financiación rápida si el proyecto es bueno. Recomendamos informarse bien, y prepararse para el proceso de inversión, elaborando  un buen plan de negocio, una estrategia de presentación en la plataforma y una propuesta de participación reflexionada  con abogados para asegurar el mayor éxito de la ronda.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Emprender sin sueldo

Emprender sin sueldo

Hace unos días, en un taller sobre la parte económica del plan de empresa, me encontré que nadie se había acordado de incluir un sueldo para el equipo emprendedor entre los gastos de su plan.

Mi experiencia en proyectos dónde el equipo emprendedor no cobra y dedica su tiempo, considerado infinito, a acciones gratis suele conducir al fracaso por agotamiento físico o por falta de pensamiento estratégico, ya que está tan dedicado a la multitarea de supervivencia que no le queda tiempo de calidad para dedicar a mejorar y potenciar el proyecto.

¿Por qué hay que poner un sueldo al emprendedor?

  1. Para sobrevivir:  el emprendedor es una persona con necesidades físicas y de supervivencia, que según su situación personal tendrá que pagar su comida, alquiler, luz, agua, teléfono, ropa, gasolina o regalos de cumpleaños. Puede que tenga pocas necesidades personales, pero seguro que tiene algunas. Hay que contarlas y asegurar que se cubren con un sueldo adecuado.
  2. Para evitar la desmotivación y el abandono: se puede sobrevivir un tiempo con poco, pero al final los equipos emprendedores, quieren y necesitan un poco de calidad de vida y no pensar que dedican todos sus esfuerzos a un proyecto que no les compensa económicamente. En muchas ocasiones acaban buscando trabajos de supervivencia para poder pagar las facturas y acaban agotados y totalmente desenfocados.
  3. Para calcular bien los precios de venta y asegurar el margen bruto imprescindible para considerar nuestro proyecto un negocio: si no se prevé una remuneración se acaban calculando mal los precios de venta. Se establece el coste del producto sin incluir  el coste de las horas de trabajo de los emprendedores, con lo que se acaba vendiendo por debajo del coste real de producto. Eso genera  una espiral difícil de corregir. Hay que trabajar mucho para tener alguna ganancia y esa siempre es insuficiente.
  4. Para profesionalizar la empresa: se hacen trabajos de poca calidad por falta de conocimiento. Como el emprendedor no tiene fondos, empieza a hacérselo todo él, hace el márketing, sin ser experto, los paquetes si hace falta, se lleva la contabilidad hasta que tenga recursos para contratar una contabilidad externalizada, lleva los perfiles en redes sociales y se programa la web con un asistente sencillo. Pero su actividad core la tiene un poco desatendida porque hay que llevar toda la estructura empresarial  sin costes, a ver si así genera algún beneficio que le permita tener  ingresos.
  5. Para negociar con los inversores: si nuestro proyecto es objeto de inversión, el sueldo del equipo emprendedor será uno de los temas de negociación, será mejor haberlo previsto para que nuestros cálculos estén preparados.  Si no se prevé un salario, los inversores dudarán de la dedicación del equipo al proyecto.

Esto no es una teoría, es algo que vemos a menudo. Proyectos fantásticos que quedan estancados porque los impulsores después de unos años están atrapados en un planteamiento inicial, de cobrar lo que dé o si queda algo. Una de las principales razones para emprender es ser tu propio jefe y asegurarte una actividad que te permita vivir conforme a tu forma de ver las cosas. Si tu proyecto no incluye un sueldo para ti, ¿entonces cómo vas a decidir qué haces? Acabas haciendo actividades de supervivencia, que muchas veces poco tienen que ver con el proyecto inicial.

En ocasiones,  la forma jurídica que se adopta no ayuda a establecer un sueldo como tal,  como autónomo o miembro de una SCP, no se está obligado a llevar contabilidad y la fiscalidad atribuye rentas a los socios como diferencia de ingresos y gastos.

Por eso es importante  prever en el plan económico un sueldo para cada miembro del equipo emprendedor, más modesto al principio, pero que cubra las necesidades básicas, de forma que deje tiempo para dedicarse al negocio. Y que crezca en años sucesivos. Eso nos permitirá ver si el plan tal como lo planteamos es realmente viable.

 

Argelia García

Socia EFM

 

 Dirección Financiera Externa para un gestión económica inteligente

 

Bienvenid@s

Os damos la bienvenida al blog de EFM, un espacio para compartir experiencias y conocimientos en la gestión económica de las organizaciones.

Hace algunos años creamos EFM para poner a disposición de las empresas de cualquier tamaño la dirección financiera profesional. Iniciamos un camino apasionante para hacer llegar nuestros conocimientos, adquiridos en firmas de auditoría y multinacionales, a las pequeñas y medianas empresas. Pensábamos que la flexibilidad en la adaptación al mercado de las pymes combinada con las herramientas de gestión de las grandes podría dar excelentes resultados.

Nos dimos de bruces con una gran crisis económica, la más grande que hemos conocido en nuestra vida profesional, y eso nos ha ayudado a aprender a administrar, cambiar, medir y a “sacar de donde no hay”.

Hemos obtenido más de 20 millones de Euros para nuestros clientes, dinamizado alrededor de 75 equipos contables, realizado 62 proyectos de mejora, impulsado planes estratégicos, mentorizado planes de negocio y aconsejado en quizá cientos de decisiones de nuestros clientes.

Seguimos creyendo que una buena dirección financiera ayuda a los líderes a ser mejores.

Por eso extendimos nuestro concepto de dirección financiera para que pudiera llegar incluso a las microempresas, a través de la externalización creando el servicio de Smart Accounting.

Porque lo importante es contar con una gestión económica inteligente, la que nos da los instrumentos para tomar las mejores decisiones.

De todo eso va a ir este blog. En este espacio compartiremos nuestra experiencia y conocimiento en todo lo que se refiere a la dirección financiera estratégica, contaremos nuestros proyectos y actividades en las que participamos y daremos voz a nuestros clientes para que sean ellos los que cuenten cómo la profesionalización de su área económica les ha ayudado a crecer y mejorar. Recibiremos invitados y colaboraciones que nos hablen de cómo las cifras les ayudan a convertir sus sueños en realidad, y por supuesto nos encantará escuchar a nuestros lectores.

Para estrenar el blog, os dejamos con un artículo que publicó el periodista Jordi Goula en La Vanguardia, en el suplemento Dinero, ya hace algún tiempo, donde recogía muy bien la esencia de lo que somos y lo que hacemos.

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