La gestión económica inteligente

La gestión económica inteligente es aquella que nos da más información con menos esfuerzo. Nos proporciona datos fiables y objetivos sobre la gestión de nuestra empresa  que nos permiten tomar decisiones acertadas. La supervivencia y el crecimiento de las empresas dependen siempre de un fino equilibrio entre ingresos y gastos. En definitiva, tenemos beneficios si sabemos conseguir que los ingresos superen a los gastos en cada periodo, siempre y cuando esos ingresos se conviertan en cobros efectivos.

Mantener ese equilibrio requiere siempre, y más en tiempos difíciles, de una constante vigilancia de la evolución de la actividad, pero debemos evitar que la mirada sobre lo que pasa nos impida trabajar para crecer de forma real. Hay que empezar por saber cómo está funcionando la empresa y que sean estas cifras las que nos ayuden a tomar decisiones acertadas.
La base de una buena gestión está en una contabilidad fiable, puntual y útil para la toma de decisiones.

La contabilidad se usa en muchas organizaciones para cumplir con las obligaciones fiscales. Es lo que llamamos la contabilidad de cumplimiento, una tarea obligatoria que, como tal, es importante hacerla bien y de acuerdo con los requerimientos legales. Pero si sólo usamos los números para cumplir con los demás, estaremos perdiendo una información preciosa para gestionar nuestro negocio de forma más eficaz.

¿Lo estamos haciendo bien?

Si somos puntuales con nuestra contabilidad, la cerramos de forma completa cada mes, podremos compararla con nuestros objetivos para el mismo periodo y saber si las cosas están saliendo como deseábamos. Para tener esta información habremos construido con anterioridad un presupuesto, alineado con la estructura de la contabilidad real, calendarizado por meses e introducido en el sistema informático, a ser posible.

A partir de la cuenta de pérdidas y ganancias podemos saber el resultado real de las operaciones del mes, compararlo con las previsiones que apuntamos en el presupuesto y, por último, ver las diferencias entre los objetivos que nos marcamos y lo que realmente ha ocurrido. Es el análisis de las desviaciones, que nos permitirá corregir las tendencias.

Presupuesto de Tesorería

Para completar la información básica a los resultados hay que añadir la situación de la caja, lo que llamamos Presupuesto de Tesorería. La contabilidad completa y al día nos permitirá también construir de forma sencilla una previsión de tesorería.

Prever el futuro de la liquidez de la empresa tiene unos efectos positivos obvios, evitamos las sorpresas desagradables, podemos adecuar cobros y pagos si es necesario, buscar financiación sabiendo cuanto y cuando lo vamos a necesitar, y asegurar, en fin, que siempre se va a disponer de recursos.

Costes, Márgenes y Precios de Ventas

Una buena contabilidad será también la base para saber qué nos cuestan los productos, los servicios, los proyectos o la rentabilidad por cliente.
El dominio de los costes nos ayuda a poner el límite a nuestros precios de ventas, a saber cuándo vamos a poder aceptar ese proyecto ajustado para cubrir gastos o cuando sólo estamos cambiando dinero de manos.

Planificación, procedimientos y soporte informático

Conseguir una contabilidad ordenada, puntual y fiable es un tema de organización y planificación. Nuestro instrumento es el documento check list de cierre donde se recogen detalladas todas las tareas que componen el proceso contable mensual hasta su conversión en información para dirección. La reunión previa de coordinación para enfocar las incidencias del mes y la posterior para evaluar el proceso e introducir mejoras son la clave de la optimización.
Además de trabajar de forma ordenada es clave que los procedimientos de trabajo (flujo de documentación, autorizaciones, archivo) se revisen hasta asegurar su fluidez y estabilidad para todo el equipo implicado. Ahí es importante recordar que no sólo depende de administración, sino de la totalidad de personas que gestionan e impactan de forma económica en la actividad. Muchas veces implica hablar con los profesionales que creen que no les afecta la contabilidad, pero que contratan servicios, entregan presupuestos a los clientes, producen el trabajo que finalmente se vende, van de viaje o cogen un taxi.
La tecnología es nuestra gran aliada, pero debemos tener presente que los ordenadores no funcionan solos, que los datos maestros que se introducen tienen que estar cuidados, seleccionados, que los criterios deben responder a una lógica decidida por el usuario de forma estratégica para conseguir la información relevante que le interesa. Para todo ello necesitamos conocer los objetivos de la organización, el modelo de negocio en profundidad, establecer los mecanismos de recogida de datos clave, comunicarlo adecuadamente al equipo, formándolo para que pueda hacerlo correctamente. Sin olvidar los necesarios mecanismos de revisión y corrección.
Recoger el valor económico de las actividades diarias de la empresa de forma ordenada y completa nos ayudará a saber cómo gestionamos. El objetivo es tener información relevante para dirección, fácil de interpretar y manejar que de forma sistemática dé luz sobre el resultado empresarial y facilite la toma de decisiones acertadas.

Proceso contable grande cuadrado

Relax, vacaciones con todo bajo control

 

Julio es un mes de reuniones de cierre de semestre, durante todo el año nuestras empresas clientes han trabajado su cierre mensual, implementado las mejoras necesarias y en julio podemos empezar a ver ya como irá el año.

Empezamos la primera semana con los más madrugadores, los que necesitan ver cuanto antes como han ido las cosas durante el último mes, reconozco que yo como usuaria de Smart Accounting, soy la primera que quiero ver mi cuenta analítica.

¿Qué documentación analizamos en la reunión de cierre?

La documentación básica que solemos analizar en las empresas cada mes es sencilla:

  1. Cuenta de Pérdidas y Ganancias
  2. Análisis de desviaciones con Presupuesto
  3. Estimación de cierre de año (Forecast)
  4. Previsión de tesorería a corto – medio plazo
  5. Análisis de antigüedad de saldos de clientes (ageing list)
  6. Cuenta de resultados analítica, por proyectos, clientes o puntos de venta
  7. Balance de situación

Puede haber diferentes variaciones según la empresa, el sector o el tipo de negocio y podemos así incluir otros indicadores de gestión que añadan información clave para la toma de decisiones en función de los objetivos de cada organización.

En cualquier caso revisamos cada mes cómo ha funcionado el negocio, cual ha sido la evolución respecto de presupuesto, analizamos las desviaciones y proponemos las  medidas correctoras necesarias que permiten cambiar la tendencia y mantener la rentabilidad.

A través del uso del Forecast visualizamos las cifras de cierre del año a través de la composición que la realidad, el presupuesto y las nuevas informaciones nos ofrecen, así empezamos a vislumbrar cómo puede ir este ejercicio y estamos a tiempo para tomar medidas correctoras si es necesario.

Dedicamos un poco de tiempo, realmente poco si todo es positivo, a la situación de la tesorería, en un mes como julio nos gusta ver que la tesorería es suficiente hasta llegar a octubre y que las posibles incidencias por el periodo veraniego están bien solucionadas. Si detectamos alguna posible tensión, tomamos las medidas de financiación necesarias para que todos podamos irnos de vacaciones tranquilos.

Siempre conviene dedicar un tiempo a analizar cómo cobramos de los clientes, ya que son la mejor financiación que existe y un buen listado de antigüedad de saldos de clientes nos ayudará a ver cómo tenemos el cobro global.

El análisis más detallado de la rentabilidad por proyectos, clientes o puntos de venta nos ayuda a adoptar medidas en muchos casos comerciales, aunque también de racionalización de costes.

Intentamos dedicar un tiempo a la reflexión sobre las masas del balance para asegurar que se mantiene un buen equilibrio financiero y siempre surge algún concepto que va bien comentar juntos.

Las reuniones de cierre mensuales son vitales para una gestión óptima del negocio y el mejor foro para renovar los objetivos estratégicos mes a mes.

Las reuniones de julio son especiales, un buen cierre de semestre, con confirmación de resultados esperados y tranquilidad en tesorería son la antesala de unas merecidas vacaciones, son sesiones alegres donde todo el mundo está feliz y vislumbra los días al aire libre, de sol, playa, montaña o viajes. Incluso cuando las perspectivas no han sido las esperadas, la tranquilidad de conocer bien la situación y disponer de seis meses para redirigir la actividad suele infundir confianza en las propias capacidades.

Pero no todo son plácidas reuniones de cierre dentro de un sistema de gestión económica inteligente, también nos llegan por primera vez empresas que ni siquiera disponen todavía de un cierre definitivo del año anterior, que han visto escasos números del año en curso y que no tienen presupuesto, previsión de tesorería, ni previsión de cierre. Suelen acumular incertidumbre y estar muy cansados por los efectos de la falta de información completa, fiable y a tiempo.

En esos casos nos toca aplicar medidas de urgencia que permitan reconducir la incertidumbre y estabilizar la situación para que puedan disfrutar cuanto antes de los datos básicos para tomar decisiones de negocio. Eso suele llevarnos entre 8 y 12 semanas, solemos actuar tan rápido como podemos porque la información fiable es imprescindible para tomar decisiones correctas, y saber que nuestras decisiones son las óptimas es imprescindible para concedernos un periodo de relax.

¿Y tú, eres de los que asistes a plácidas reuniones de cierre pensando en las vacaciones o de los que sufre la falta de información?

 

Argelia García

Socia EFM

@argeliagarciaf

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente   

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Tres preguntas para una gestión económica inteligente

tres-preguntas-para-una-gestion-economica-inteligente_spineEl libro escrito por Argelia García, recopila sus experiencias y reflexiones después de 25 años de ayudar a las empresas y a sus lideres a tomar mejores decisiones. Pone de relieve la importancia de una gestión  basada en un profundo conocimiento de la organización a través de una información fiable, completa y a tiempo.

Disponemos de una gestión económica inteligente cuando la organización siempre está en condiciones de contestar tres preguntas:

– ¿Dónde estamos?

– ¿Dónde vamos?

– ¿Tenemos  recursos para llegar?

Se dirige tanto a los que lideran las empresas, cómo a los equipos financieros que se enfrentan al reto de comunicar la relevancia de una buena gestión económica y financera integrada en la toma de decisiones.

En un lenguaje accesible, el texto desarrolla de forma práctica los conceptos de contabilidad para la gestión, tesorería, costes, viabilidad, financiación y presupuesto, dando también relevancia a la estrategia, valores, procesos,  y sobretodo a la importancia de garantizar la supervivencia y gestionar el  crecimiento empresarial.

El libro se presenta en Barcelona  el próximo  jueves 29 de septiembre en la Llibreria Alibri. Nos encantaría contar con tu asistencia y compartir reflexiones y una copa de cava al final del evento.

Se trata de un acto abierto, pero agradecemos el registro para que pueda organizarse el espacio de la mejor manera. Inscripción aquí

¡Te esperamos!

 

El equipo de comunicación de EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

PD: El libro estará disponible a partir del 12 de septiembre en papel y en ebook, en librerías y en plataformas como Amazon y Apple store. También se puede adquirir en la página web de la editorial.

 

¿Necesitas un plan?

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A veces se necesita un plan y en otras ocasiones no. Si vives un año sabático, unas vacaciones sin obligaciones, un periodo de reflexión personal donde deseas conocerte mejor, vivir el ahora o reforzar tu gestión de las emociones, entonces no necesitas un plan, porque los imprevistos y las adversidades formarán parte del camino y no se persigue ningún objetivo externo, solo importará el proceso.

Si persigues un logro, si tienes un objetivo y del éxito del proyecto depende el futuro de las personas involucradas, entonces sí necesitas un plan. Las empresas siempre tienen un objetivo clave que es hacer llegar su propuesta de valor al mercado de forma sostenida en el tiempo, asegurando así su supervivencia. Cualquiera que sea la estrategia que diseñe la empresa conviene que acabe desembocando en un plan financiero, es decir en la visualización cuantificada del futuro.

Cuando hablamos de planificación financiera muchas empresas pequeñas y medianas piensan que es un tema que solo afecta a las grandes y prefieren centrarse únicamente en el presente olvidando la ventaja competitiva que podrían obtener si dedicarán un poco de tiempo a visualizar el futuro.

Necesitas un planLa visualización del futuro sirve para reducir las posibilidades de que los escenarios más negativos lleguen a producirse, por el simple hecho de que al verlos en la simulación podemos alterar las circunstancias para evitarlos.

Una planificación financiera empezará con una buena estimación del cierre del año en curso (forecast), seguirá con el presupuesto del próximo año y finalmente añadiremos las estimaciones más gruesas para los siguientes años hasta completar una visión a 3 – 5 años. Para poder realizar este trabajo irá bien contar con información de dirección, ventas, compras y resto de áreas involucradas, ya que la valoración del futuro es un puzle que necesita ser contemplado desde diversos prismas para acercarse a una imagen razonable.

Con la estimación de ingresos y gastos construiremos las cuentas de pérdidas y ganancias previsionales, y tendremos una primera visión del camino que va a realizar la empresa según la información existente. En ocasiones, este ejercicio ya aporta información de gran valor que permite una reflexión de impacto en la organización.

El siguiente paso es convertir las cuentas de resultados en una previsión de tesorería convirtiendo ingresos y gastos en cobros y pagos, sin olvidar aquellos flujos de efectivo que provienen de otros orígenes como devolución de préstamos o impuestos, entre otros. De esta forma obtendremos una información de máximo valor, al mostrarnos las posibles necesidades de financiación que la empresa puede tener en los próximos años.

De un plan financiero realizado a fondo podemos ver, por ejemplo, que nuestro modelo de negocio se agota y es imprescindible abrir nuevas líneas de negocio, buscar nuevos productos o mercados, o al contrario observar un crecimiento importante que precisa de un ajuste de la estructura de la empresa que implique nuevas localizaciones o ampliaciones de ubicación o de soporte tecnológico, para las que vamos a requerir recursos económicos.

En el momento en que podemos prever las necesidades de tesorería a largo plazo, estamos en condiciones de eliminarlas al disponer del tiempo necesario para realizar las mejores negociaciones, ya sea a través de búsqueda de inversores, financiación bancaria o ayudas pública, habrá valido la pena el tiempo y el esfuerzo invertido en mantener una buena planificación financiera.

Publicado en la sección “Liderazgo” del periódico SEGRE el domingo 28 de Febrero de 2016.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

La reunión mensual de cierre

 

Reunión de cierre mensual

Hay pequeños cambios que suponen una revolución en la gestión de las empresas. Ese es el caso de la reunión mensual de cierre. En las pequeñas empresas es muy común que los socios comenten diariamente sus impresiones, que compartan sus problemas según surjan y que hagan pocas o ninguna reunión formal para evaluar resultados, analizar la gestión y tomar medidas concretas de corrección.

La presión diaria, la confianza, la relación personal, el cansancio, la ausencia de organigrama real lleva a una comunicación informal que frecuentemente supone una falta de comunicación efectiva sobre la marcha del negocio.

A veces se añade cierto nivel de imprecisión sobre las cifras clave y una comprensión, quizá malentendida, que evita pedir explicaciones sobre cuestiones que preocupan a los socios.

Esta situación se invierte rápidamente cuando se implanta la reunión mensual de cierre.

¿Cuál sería el objetivo de la reunión mensual de cierre?

Saber cómo vamos

  1. Para empezar, nos planteamos analizar el cierre contable de las operaciones del mes. El análisis supone disponer de varios documentos sobre la gestión que pueden incluir distintas opciones. La cuenta de pérdidas y ganancias es el documento clave e ineludible, obtenerla es un tema de procedimiento que no tiene por qué suponer una gran carga de trabajo,  es un seguro de buena gestión de nuestra back office y la mejor base para un gestión económica inteligente.
  2. Mejor si la tenemos comparada con presupuesto y podemos disponer de las desviaciones. Empezamos a analizar si lo que ha pasado coincide con nuestros objetivos. El análisis de las desviaciones nos llevará a formular distintas preguntas sobre la evolución de las ventas, del margen, los gastos, que determinarán la obtención de información detallada.
  3. Para completar el seguimiento es esencial dedicar unos minutos a los recursos disponibles, las necesidades de tesorería. En ocasiones ese análisis determinará la necesidad de negociar financiación, o acelerar cobros de clientes. Puede dar lugar a una revisión de las formas de cobro que incluyan modificaciones en el proceso de venta de forma que el cobro sea un elemento esencial a tener en cuenta.
  4. Cuando ya estamos habituados a un cierre mensual y nos sentimos cómodos podemos añadir elementos como el forecast, o el seguimiento de la estrategia de la compañía, incorporando un Cuadro de Mando Integral. Cada organización va configurando sus propias necesidades en función de las características de su actividad y la personalidad de los miembros del equipo directivo.
  5. Compartir información no clasificable, esa que no es urgente, ni prioritaria, para la que conviene tener un lugar y un tiempo de comentarla con calma, porque aunque no lo parezca acaba afectando, y mucho, a la gestión de la empresa.

La segunda parte es la que va aportar valor a la operativa de la empresa.

Qué vamos a hacer para mejorar

De los diferentes puntos analizados surgen acciones a realizar que tienden a corregir la gestión realizada para acercarnos más a nuestros objetivos.

Las acciones pueden ser muy distintas y engloban tanto acciones de marketing y ventas, como de operaciones, revisión de procesos, búsqueda de recursos humanos y talento, cambios técnicos o cualquier otra propuesta posible.

Concretar las acciones, analizar su viabilidad, asignar responsables para cada paso permite ponerse en marcha y asegura la ejecución. Porque en la próxima reunión, sino antes, habrá que dar cuenta de los resultados obtenidos.

Resultados

Los resultados que se obtienen al cabo de pocos meses de realizar reuniones de cierre mensual suelen ser espectaculares. De forma natural, los miembros del equipo de Dirección empiezan a tener una información objetiva sobre la marcha de la empresa, conocen las cifras y comparten metas. Eso aumenta su comprensión del negocio y la visión global, imprescindible para asegurar una gestión estratégica que trascienda el día a día.

Se rompe con la costumbre de informar parcialmente de las actividades y se crea un conocimiento común. Se ordenan y priorizan las acciones de mejora que se insertan en la gestión diaria y la organización empieza a buscar la mejora continua.

Disminuyen los conflictos y aumenta la motivación, ya que existe un espacio para realizar propuestas y analizar las cosas que no funcionan del todo bien, sin que eso suponga una crítica personal, ni pase “en el fragor de la batalla”, sino en un momento creado para compartir de forma serena.

El equipo se focaliza y rápidamente se pasa del “parece que” a la gestión efectiva.

Ponerse en marcha

Solo hace falta decidirlo y hacer la primera. Decidir qué información mínima vamos a compartir y hacer un calendario. Quizá el segundo miércoles de mes o el tercer viernes, cualquier momento es apropiado si está prefijado y se respeta. Por eso es conveniente reservar un tiempo cada mes con antelación y celebrarla siempre intentando mejorarla cada vez. La puesta en marcha de hábitos nunca es excelente de inicio, hace falta empezar e ir perfeccionando progresivamente.

Pienso en un buen número de pequeñas y medianas empresas con las que hemos compartido ese camino y cómo han mejorado su resultado económico, su tesorería y sobre todo cómo ha disminuido el estrés del equipo, porque los problemas cuando se analizan juntos toman una dimensión más accesible y se convierten solo en  fases en el camino hacia la mejor gestión.

Lo importante es empezar.

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

3 claves en el control de gestión de la internacionalización

Control de Gestión en la Internacionalización

 

Cada vez más las pymes se internacionalizan, empiezan exportando y en algún momento resulta necesario abrir una delegación comercial, una plataforma de distribución o un punto de venta en algún país. Empieza a crearse una estructura internacional, y ya no se puede seguir gestionando como si estuviera bajo la organización habitual.

El nivel de control de un proyecto nunca debe frenarlo, ni suponer un límite, al contrario, el control de gestión sirve para ayudarnos a que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con la visión. Así cuando avanzamos y crecemos, el impulso abre puertas, y el control le sigue para darle soporte y métricas enfocadas a conseguir el objetivo.

En el momento en que se crea una organización fuera del país de origen el nivel de riesgo se dispara, la distancia y el tiempo complican la comunicación, los diferentes marcos legales condicionan las reglas del juego, el gap cultural aparece en las decisiones más pequeñas y afecta a todos los ámbitos de la empresa, las bases de trabajo cambian y no las dominamos.

Pero es importante crear una organización que tenga una libertad operativa que le permita ser ágil, adaptarse al entorno y conseguir los resultados, mientras la matriz dispone de información transparente sobre las actividades, está tranquila porque controla y limita los riesgos, y además sabe que está cumpliendo objetivos.

Ese equilibrio no es fácil y requiere establecer algunas medidas iniciales que aseguren que la organización va a cubrir las expectativas.

¿Qué preocupa a la empresa matriz?

  • Saber cómo van las cosas
  • Conseguir los objetivos por los que se ha implantado en el país
  • Evitar situaciones adversas

1. Saber cómo van las cosas

Para saber, hay que disponer de información relevante. Los datos básicos son el cierre mensual disponiendo de una cuenta de pérdidas y ganancias, previsión de tesorería, balance y ageing de clientes  como punto de partida. La rentabilidad, la gestión de la caja, la gestión de activos y pasivos, y especialmente el cobro de clientes configuran así los puntos clave de los que partir para conocer la gestión de la filial. A esta lista podemos añadir otras informaciones relevantes según objetivos de cada proyecto.

En este proceso hay que tener presente cómo gestionamos esta información, habrá que establecer criterios claros sobre cuestiones que pueden generar costes ocultos si no se resuelven de forma apropiada como la elección del plan contable del reporting, los criterios contables a utilizar, el idioma que se va a utilizar, el contenido esperado en cada concepto, el formato de la información, o el calendario.

2. Conseguir los objetivos por los que se ha implantado en el país

Si la comunicación ya es una asignatura pendiente en la mayor parte de las empresas, grandes o pequeñas, imaginemos que pasa cuando miles de kilómetros y diferentes husos horarios se interponen entre emisor y receptor. Los malentendidos están a la orden del día y los objetivos acaban por no cumplirse simplemente porque no se han entendido.

Una herramienta clave es el uso de la gestión presupuestaria, siempre a través de un proceso participativo y negociado. Así, partiendo de un marco presupuestario que la matriz establece como objetivo, la filial (muchas veces una única persona al principio) expresa numéricamente cómo va a conseguir ese objetivo, qué recursos va a necesitar y lo plasma en un presupuesto de ingresos y gastos que posteriormente discute con la matriz hasta establecer un acuerdo que pasa a ser el presupuesto del año. Se mensualiza y se sigue su evolución junto con el cierre mensual.

En ese proceso se ha comunicado y visualizado conjuntamente el objetivo, se establecen las bases operativas para su ejecución y quedan fijadas las métricas de monitorización.

3. Evitar situaciones adversas

El peor escenario es que las cosas no funcionen y la filial se convierta en un agujero generador de incidencias que ponga en peligro a la propia matriz, eso es especialmente peligroso en el caso de las pymes, que son frágiles de por sí. Son situaciones más o menos graves, desde generación de gastos de viaje y representación excesivos, impagados, adquisición de compromisos por parte la filial superiores a los viables, bajo rendimiento hasta comisión de conductas ilegales, poco éticas y fraude.

Todos estos comportamientos pueden prevenirse y limitarse su impacto con el uso de instrumentos de reporting y control, así como con el  establecimiento de procedimientos de gestión que limiten los riesgos.

La situación ideal para asegurar un equilibrio y conseguir los objetivos

  • Disponer de un único ERP que permita a la filial introducir información y gestionarla, a la vez que asegure el acceso permanente a la matriz a los datos y la operativa eficiente de pagos y cobros si se considera oportuno.
  • Contar con una gestión presupuestaria dentro de la estrategia común, participativa, conocida y consensuada que asegure un seguimiento mensual.
  • Establecer un idioma común y asegurarse de que los equipos, todas las personas, no sólo los comerciales, son capaces de relacionarse de forma fluida y solucionar incidencias en el marco de unos procesos transparentes y conocidos.
  • Disponer de personal capacitado en la central para diseñar, analizar e interpretar el flujo de información sobre las filiales, de forma que exista una atención permanente y cualificada a la evolución de la actividad.

Si al dar un primer paso en la internacionalización nos aseguramos de establecer las bases de una relación segura, será la mejor manera de dar muchos otros pasos.

Aquí encontraras la presentación que sobre este tema hicimos en Esadecreapolis recientemente. En breve dispondremos de una versión completa de la sesión en vídeo sobre la que informaremos puntualmente.

Argelia García

 

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

LA GESTIÓN ECONÓMICA INTELIGENTE

Disfrutando de una gestión económica inteligente

 

 

Tener una idea y convertirla en empresa es el reto del emprendedor. No es fácil, pero la ilusión, la energía y los sueños conspiran para que se haga realidad.

Conseguir que esa pequeña empresa se consolide, crezca y sobreviva año tras año es el reto del empresario.

Después de una primera época de creación, donde asistimos maravillados a cómo de la nada aparece una realidad económica que ocupa nuestro tiempo –todo nuestro tiempo-, si todo va bien se extienden años de gestión diaria, nuestro reto entonces es tomar decisiones acertadas, mantener el equilibrio de nuestro modelo de negocio, muchas veces con recursos escasos y miedo a equivocarnos.

Necesitamos información clara, fiable y a tiempo que nos lleve a tomar decisiones acertadas y reducir las posibilidades de cometer errores.  Una gestión económica inteligente, que nos ayude a resolver los problemas que se nos presentan cada día, y si es posible que evite que unos cuantos se lleguen a producir.

De nuestra experiencia profesional hemos extractado 7 puntos clave que suelen llevar a las empresas a enfocar de forma acertada la solución de sus problemas. Los  hemos ido exponiendo en sendos post en los últimos meses, y los resumimos a continuación.

1.Cierre contable mensual

Es una práctica sencilla y al alcance de todas las empresas, la verdad que cuanto más empresas conocemos,  más confirmamos la importancia de “cerrar” la contabilidad todos los meses. Enfrentarnos con la realidad objetiva cada mes nos mantiene en forma. Nos ayuda a conocer bien la evolución del negocio y a conservar el orden, toda la organización sabe que las cosas se controlan sistemáticamente, y que sean buenas o malas, no pasan inadvertidas.

No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es una herramienta de gran empresa, imprescindible en la pequeña empresa, mucho más frágil ante cualquier evolución negativa.

2.Control presupuestario

Analizando el cierre vemos cómo vamos, pero si disponemos de presupuesto podremos ver si estamos dónde queríamos estar. Y si no lo estamos será fácil saber el motivo.

Pero el presupuesto es mucho más que eso, es una guía, un mapa para el día a día que ayuda a liderar, evitando conflictos y racionalizando el uso del tiempo.

3.Gestión de tesorería a corto, medio y largo plazo

Controlar la tesorería es la primera necesidad de una empresa, es como la nevera de una familia, si está vacía tenemos un problema.  Disponer de un sistema de control que evite tener que prestarle demasiada atención, porque todo va bien, es una prioridad para poder dedicarnos a nuestra actividad principal.

4.Negociación bancaria estratégica

Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o externo.

5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Si disponer de dinero es clave, asegurar que nuestro modelo de negocio genera el suficiente  margen, es decir que cada vez que vendemos ganamos dinero, es esencial. En caso contrario,  seguro que a la larga acabaremos teniendo problemas de tesorería.

Para eso es imprescindible conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país. Nos ayudará a tomar decisiones sobre los gastos en marketing, indicándonos dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto (dónde los gastos están cubiertos por los ingresos generados) y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

¿Dónde vamos? ¿A dónde queremos llevar nuestra empresa? Saber nuestro destino para los próximos años es un primer requisito para poder llegar.

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

Las decisiones que hay que tomar en las empresas son infinitas y tan complicadas como las combinaciones de personas que las componen y los cambios que la tecnología, la globalización y la vida pueden generar, las intuiciones y las emociones nos impulsan muchas veces en una determinada dirección, nunca estará de más saber lo que un referente objetivo nos indica, y eso siempre lo encontraremos en las “frías” cifras.

Después, cada empresari@ tomará su decisión en cada momento, con toda la información a su alcance.

Buena suerte!

Argelia Garcia

Socia External Financial Management

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Clave 1: el cierre contable mensual

Foto Clave 1

El requisito básico para tener una gestión económica que nos sirva para tomar decisiones es llevar la contabilidad al día. Pero solo con tenerla no conseguimos extraer información. Es imprescindible obtener un cierre contable que nos permita conocer el resultado de nuestra actividad.

Por eso entendemos que la primera clave para tener una gestión económica inteligente es disponer de un cierre contable mensual.

1. ¿Por qué necesitamos un cierre contable mensual?

El cierre contable nos introduce en una metodología que permite conocer mejor la evolución de nuestro negocio. Si te fijas en el ejemplo gráfico, verás fácilmente el resultado y su composición. Al hacerlo cada mes será difícil que una evolución negativa nos coja de sorpresa.

2. ¿Qué es exactamente un cierre contable mensual?

En el proceso de cierre mensual se recogen la totalidad de las operaciones del mes. Las ventas con sus gastos correspondientes, las nóminas, la amortización, la variación de stock. Se realiza un proceso contable que permite tener una idea muy fiable del resultado del periodo. Tanto si tienes un contable en tu empresa o un servicio de contabilidad externalizada, el cierre mensual te asegura que las cosas están al día. El documento básico para analizar el cierre es la cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias, como la que puedes ver en el ejemplo.

3. ¿Y qué hago cuando lo tengo?

Lo miras y preguntas. Si no tienes formación económica al principio te costará un poco familiarizarte con los conceptos técnicos, pero si lo revisas cada mes y planteas cuestiones pronto tendrás el conocimiento suficiente para entender las números. Un truco, los profesionales miramos la cuenta de resultados empezando por el final, primero miramos el resultado, si hay beneficio o pérdida. Cuando lo sabemos, subimos y analizamos el comportamiento de las ventas, para ya seguir con los gastos y las desviaciones.

Es muy útil disponer de una cifra para comparar, como puede ser el presupuesto. Si te fijas en el ejemplo, el resultado parece bueno, pero cuando lo comparas con presupuesto observas que es inferior al esperado. ¿Qué ha pasado? Las ventas también son más pequeñas y en cambio los gastos de servicios exteriores  más altos de lo esperado. Ya puedes empezar a analizar el detalle de la cifra de ingresos  y las facturas de terceros para evitar que el resultado siga bajando.  El objetivo es siempre poder tomar decisiones a tiempo gracias a una buena información.

4. Mi empresa es muy pequeña ¿vale la pena?

El cierre mensual es un hábito en todas las medianas y grandes empresas y quizá por eso las pequeñas piensen que no es para ellas. Pero en mi opinión es tan o más necesario. Una pequeña empresa es mucho más frágil, la distancia entre el éxito y el fracaso depende de unas pocas decisiones, contratar una persona más o menos, comprar tal o cual cantidad, es vital controlar muy bien los números para evitar embarcarse en gastos que produzcan pérdidas y acaben afectando a la tesorería. Esto es especialmente importante cuando se experimenta un ciclo de crecimiento, como abrir un nuevo punto de venta o una nueva actividad. Es clave seguir de cerca la evolución

5. ¿Cómo obtengo un cierre contable cada mes?

Lo mejor es instalar un buen check list de cierre para asegurar que toda la documentación llega puntualmente a quien se encargue de la contabilidad y establecer un calendario claro de fechas que marque el ritmo de trabajo. Implantar el hábito de analizarlo y darle la importancia que el corresponde como indicador del negocio hará el resto.

Argelia García

Socia

 

 

 

CFO, mi Director Financiero Externo

CFO

 

Muchas veces nos preguntan ¿pero qué puede hacer un director financiero por mi empresa?

1.Conseguir financiación 

Esta tarea está en la mente de todos. Pero hay muchas maneras de obtener  recursos, unas son para salir del paso y otras para financiar proyectos razonables a medio y largo plazo. Gestionar empresas con un crecimiento sostenido y sólido requiere algo más que conseguir financiación, necesita alguien que se ocupe de que siempre tengamos los recursos necesarios para seguir creciendo.

2. Dirigir nuestro equipo contable

Normalmente  en una pequeña empresa existe un CEO que dispone de un pequeño equipo contable,  muy eficiente con la administración diaria de la compañía, pero que no es experto en control de gestión, es decir, en facilitar a dirección información clave sobre la marcha del negocio, eso genera una cierta insatisfacción en gerencia que necesita datos que le cuesta definir, y a la vez observa como el equipo de administración está desbordado de trabajo.

3. Establecer procedimientos

Vender, comprar, los bancos, el inventario, toda la administración de la compañía es clave para asegurar que los resultados de la gestión son satisfactorios. Para evitar impagados, hay que tener un buen circuito de venta que controle el límite de riesgo de clientes y asegure el cobro, antes de admitir el pedido. Asegurarnos que sólo se compra o contrata lo que está autorizado por dirección es imprescindible para controlar los gastos y poder llevar un buena gestión de tesorería. Optimizar el stock nos evitará acumular mercancía no apta para la venta. En general hacer las cosas bien es mejor que hacerlas mal, y para conseguirlo tenemos dos opciones, la prueba  error o disponer de un experto que nos asesore permanente sobre cual es la mejor organización.

Hoy en día, organización es tecnología, software y dispositivos, sin perder de vista los objetivos de rentabilidad y eficiencia empresarial que siempre hay que tener presentes. El análisis y la formalización de los procedimientos son, además, la clave del crecimiento al permitir compartir conocimientos y delegar tareas para facilitar que se construya un equipo coordinado.

4. Coordinar la elaboración del presupuesto anual

El presupuesto define nuestros objetivos para el año y es nuestra guía, pero nadie tiene tiempo para hacerlo, ocupados con el día a día. Sin embargo, las empresas empiezan a crecer cuando se ponen metas y las comparten, el presupuesto es más que unos cuantos números, es la plasmación de los retos que la organización se fija y el director financiero suele ser el que coordina y da soporte a su preparación.

5. Darnos “números” sobre extremos diversos de nuestro negocio

Si, todos esos números como, ¿tenemos dinero para contratar un nuevo vendedor?, ¿vamos a la feria de Paris?, ¿subimos el sueldo de la gente de almacén? ¿cambiamos la envasadora? ¿vamos a ver cómo está el tema en Brasil? ¿estará dando pérdida la nueva linea? ¿abrimos delegación en Sevilla? ¿qué hago con el pedido que ha entrado desde Turquía? Los directores financieros sabemos que todos los temas que tengan un número o que nadie más sepa cómo resolver van a caer en nuestra mesa.

6. Ser parte de nuestro equipo directivo

Tener a alguien que se ocupa de obtener y administrar recursos en el equipo directivo hace la vida del CEO mucho más fácil. Si queremos que la empresa crezca, es crítico que la dirección general dedique sus esfuerzos a la estrategia y el core business.

 

Más información sobre por qué contratar a un director financiero externo

Y sobre cómo lo entendemos en EFM

 

 

 

 

 

 

 

7 Claves para una gestión económica inteligente

 

Las 7 claves de la gestión económica inteligente
A lo largo de los años hemos ido detectando que una gestión económica que sirva para tomar decisiones requiere tener en cuenta 7 pasos o claves básicas:

Hacer un cierre mensual completo nos permitirá mantenernos cerca de la actividad de nuestro negocio y saber realmente cómo van las cosas, no hablaremos de mejor o peor, sino de un 10% más o un 15% menos.  No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es un hábito en las grandes empresas y muy necesario en las pequeñas, ya que su tamaño las vuelve más frágiles a cualquier evolución negativa.

El presupuesto plasma en números lo que queremos conseguir en un año. Al realizar ese ejercicio y obtener un resultado para el próximo año podemos saber si nuestras expectativas son razonables. Comparar cada mes el presupuesto con la realidad es una forma muy sencilla de saber si estamos yendo cómo queremos o nos hemos desviado

En una empresa o pequeño negocio al dinero no se le puede perder de vista. Por eso es importante mantener una previsión de cobros y pagos que nos permita detectar con tiempo si nos van a faltar recursos para atender nuestros compromisos.

4.Negociación bancaria estratégica
Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o un externo.
5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país, es imprescindible para gestionar nuestra empresa. Si nos tomamos en serio los gastos en marketing, es imprescindible dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

En próximos  posts iremos desarrollando cada una de las claves que para nosotros garantizan una gestión económica inteligente que nos ayuda a tomar decisiones.

 

 

 

 

 

 

 

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