Nov
27

Bonatti, Berja y asociados

IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN  ECONÓMICA INTELIGENTE EN BONATTI DEFENSA PENAL

Cómo empezó

Curiosamente, si hay algo que verdaderamente “odiamos” los abogados, son los aspectos financieros de nuestro negocio, cuando – muy al contrario- deberíamos ser conscientes de la necesidad vital que tenemos de convertir nuestra contabilidad en el mejor aliado de las decisiones que cada día adoptamos como empresarios.

Nuestro despacho se marcó como principal objetivo para el curso 2012-2013 estructurar un Plan Financiero que sentara las bases de todas y cada una de nuestras decisiones estratégicas.

Desde su fundación en 1998, hemos confeccionado nuestra propia contabilidad conforme al PGC gracias a los conocimientos de la socia responsable, Sandra Berja, así que partíamos con ventaja respecto a un gran número de pequeños y medianos, donde los socios carecen de conocimientos contables y acostumbran a externalizar este servicio.

También veníamos elaborando desde hace años un cuadro de Tesorería anual, así como otros documentos auxiliares que nos permitían mantener un control financiero sobre nuestro proyecto. Sin embargo, estas herramientas -dispersas y costosas de mantener- no nos parecían completas, ni suficientes.

Solicitud de ingreso en el Programa 360º Competitividad

Para acometer este proyecto, en primer lugar solicitamos ingresar en el Programa 360º Competitividad de ACC10, la Agencia de la Generalitat de Catalunya para la Innovación e Internacionalización de las empresas.

Nuestra solicitud sorprendió inicialmente a la propia Agencia, ya que nunca hasta ese momento un despacho de abogados había solicitado la incorporación a este programa, y mucho menos esperaban que el primero  que lo hiciera fuera un despacho especializado en Derecho Penal.

Lo cierto es que gracias a nuestra incorporación pudimos acceder a una serie de herramientas de gran valor añadido a un coste muy reducido en comparación con su valor real de mercado.

La primera fase constaba de un  programa de cinco sesiones, de cinco horas cada una, donde  expertos de ACC10 nos ayudaron a realizar una reflexión estratégica sobre la empresa, tratando aspectos relativos a Marketing, Ventas, Operaciones y Organización y Control de Gestión.

Estas sesiones eran colectivas, y cada empresa participante terminaba su etapa exponiendo brevemente cuál era su situación actual y porqué habían decidido solicitar incorporarse a uno u otro de los programas ofertados por ACC10.

Desde un principio nuestro objetivo al entrar en el Programa era poder definir un Plan Estratégico Financiero para nuestro despacho que cubriera los siguientes objetivos:

  • Formular un presupuesto anual riguroso y hacer su seguimiento.
  • Realizar una correcta gestión de la Tesorería
  • Analizar los costes y evaluar las tarifas de precios de nuestros servicios
  • Tomar decisiones estratégicas evaluando su impacto económico
  • Poder fijar un sistema de retribución variable en todo el equipo

Diseño y puesta en marcha del Plan de Gestión Económica Inteligente.

La segunda fase del proyecto comenzaba con la elección del consultor que nos ayudaría a implementar el Plan estratégico. ACC10 puso a nuestra disposición tres consultorías, con quienes mantuvimos una entrevista en nuestro despacho que sirvió para conocernos mutuamente.

Finalmente optamos por External Financial Management y su consultora Argelia García, dado que nos impresionó mucho la manera en que supo detectar nuestras necesidades y enfocar el proyecto.

Una vez aceptado el consultor, se presenta a ACC10 el programa de trabajo, junto con los objetivos a cubrir y nos ponemos a trabajar.

El proyecto consta de 100 horas de consultoría a desarrollar en un plazo máximo de 4 o 5 meses, al final de los cuales debíamos presentar los objetivos conseguidos a ACC10.

Este programa tiene un coste económico bastante importante, pero se halla parcialmente subvencionado por la Generalitat de Catalunya, de modo que disponíamos de una consultaría de alta calidad a un coste muy accesible para un despacho pequeño o mediano, como es el nuestro.

Durante las tres primeras sesiones, Argelia García conoció más a fondo nuestra empresa y analizó con Sandra Berja todos los procesos que ya realizábamos en el área financiera. Una de las primeras conclusiones (y objetivos) fue simplificar la carga de trabajo que nos suponía el control financiero.

En estas primeras sesiones también se decidió la metodología de trabajo: una mañana a la semana de consultoría donde se evaluaría el trabajo realizado por el despacho durante la semana y se fijarían las tareas a cumplimentar hasta la siguiente reunión.

Se establecieron un total de 37 recomendaciones a implementar, de las cuales 24 eran a corto plazo y con un alto impacto sobre la gestión de la empresa. A modo de  ejemplo recogemos algunas de ellas:

  • Reducir la duplicidad de datos en el control de ingresos y gastos (Excel+Contaplus) utilizando la descarga de ficheros a Excel y fijando criterios para su posterior uso.
  • Preparación del FORECAST del ejercicio actual
  • Preparar el presupuesto del año siguiente: herramientas de análisis y preparación de cuentas
  • Calendarización del presupuesto 2013 e introducción en el sistema informático
  • Establecer un criterio de medición de costes a través del programa de gestión utilizado por el despacho: Infolex
  • Verificar la integridad de la información de horas del profesional y calcular el coste/hora de cada profesional.
  • Analizar las necesidades de información y establecer una estructura global de costes.
  • Crear el documento pool bancario y crear un control de condiciones y costes bancarios.
  • Introducir las tarifas de venta en Infolex, revisar su vigencia, adecuarlas a requerimientos.
  • Activar enlaces entre Infolex y Contaplus para obtener la contabilización automática de la facturación.
  • Automatizar los procesos de elaboración de las hojas de liquidación mensual que se giran a los clientes.
  • Establecer un nuevo formato de reporting a dirección basado en la síntesis y la relevancia.

Además se impartió al personal del despacho un curso de mejora de habilidades en Excel destinado a facilitar el uso de las hojas de cálculo que instrumentan parte de los procesos de mejora que se han introducido.

Fruto de todo este trabajo la situación actual de nuestro despacho es la siguiente:

–  Hemos comenzado el año 2013 con un presupuesto anual de empresa basado en datos históricos y estimaciones fundamentadas, de modo que cada mes podemos confeccionar un cierre mensual y análisis de desviaciones.

–  Si bien ya teníamos un cuadro de tesorería, el proceso de elaboración se ha simplificado y se han mejorado sus contenidos.

–  Estamos implementando un programa de costes hora, tanto a nivel de expedientes y clientes como a nivel de profesionales que trabajan en nuestro despacho, de modo que podremos estimar los procesos y trabajos más rentables y segmentar mejor a nuestros clientes y prescriptores.

–  Estamos fijando un sistema de retribución variable para socios y trabajadores, que hasta ahora no teníamos.

–  Dado que nuestro sistema de facturación es por tarifas de actuaciones y mediante liquidación mensual al cliente, se han simplificado las tareas y se ha reducido significativamente el tiempo necesario para elaborar las hojas de liquidación, mejorando la presentación al cliente.

–  Hemos mejorado nuestras herramientas de análisis y toma de decisiones. Esta mejora nos ha sido de gran utilidad, por ejemplo, al confeccionar el presupuesto de marketing para este año 2.013 y acometer algunos proyectos especiales, como la Feria Internacional de la Abogacía en Barcelona.

Por último, y como aspecto más inmediato y relevante, no sólo se ha mejorado notablemente la cantidad y la calidad de la información financiera con que trabajamos, sino que la inversión de tiempo en la ejecución de estos procesos se ha reducido en un 60% en comparación con los años anteriores.

Gracias a todo ello ahora estamos acometiendo nuevos proyectos en otras áreas de gestión, como marketing o procesos, contando con datos económicos mucho más precisos a la hora de tomar decisiones y evaluar el feedback que obtenemos.

 

Francisco Bonatti

Socio Director de Bonatti Defensa Legal

http://www.bonattipenal.com/

http://www.bonattipenal.com/blog/

Nota de EFM:  el proyecto de ACC10 360 competitividad se ha integrado en un nuevo programa EXPANSIONA’T que aglutina la revisión de las áreas de organización del negocio con la internacionalización

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Artículo publicado en Legal Today 11/03/2013

 

 

Nov
19

THE PLAN COMPANY: Métricas en Social Media

Este es uno de los mejores post sobre métricas que he leído y por eso le pedimos a María Redondo,  que lo compartiera con nosotros. Los indicadores  son especialmente importantes cuando medimos alto tan intangible como la actividad en redes sociales, pero no podemos olvidar que al final el resultado debe acabar en la cuenta de explotación, si queremos tener una gestión económica inteligente. Gracias María.

Llevo varios días leyendo acerca de la forma en que diferentes empresas o consultores utilizan las métricas a la hora de trabajar con redes sociales, y he decidido escribir un post resumen acerca de lo que he estado leyendo y la opinión desde The Plan Company. Escuchando cómo algunas personas han intentado explicar de forma equivocada el uso de las métricas en Social Media a algunos de nuestros clientes más recientes, se hace evidente que muchos de los que ofrecen servicios de Community Management y/o Social Media siguen aún confundidos acerca de las variables que importan a la hora de establecer métricas.

Una cosa es el Marketing Digital y otra el Social Media a la hora de establecer métricas para medir el rendimiento o los resultados de una estrategia, especialmente cuando se trata de las redes sociales como canal estratégico.
Si en tu empresa alguien te ha dicho que lo que hay que medir es el número de seguidores de Twitter, los “me gusta” de Facebook, la tasa de rebote, la tasa de conversión o cualquier otra KPI más cercana a la analítica que a los beneficios, puede que tenga buenas intenciones, pero está claro que no tiene ni idea de lo que realmente importa medir.
Y no decimos que estos indicadores no sean importantes, porque en realidad ayudan a ver la evolución de una estrategia desde un punto de vista cuantitativo, pero aportan muy poco a los resultados que de verdad cuentan cuando una empresa invierte dinero y tiempo en la creación de un Plan de Social Media Marketing.
Así que cada vez que alguien te proponga medir alguna cosa pregúntale antes: “¿Para qué me va a servir eso?” Si alguien te dice que ya llevan 1.000 “me gusta” en una publicación de Facebook. Pregúntale “¿Para qué me sirven?”. La respuesta correcta tendría que ir en función la cantidad de productos que se han podido vender con el enlace que estaba en esa publicación y que luego llevaba a tu canal de e-commerce.
¿Qué se puede medir entonces?

Pedro (@seniormanager) y yo, hemos comentado alguna vez que existen seis indicadores que como por norma general proponemos para medir de forma cualitativa, más allá de las conocidas y populares (y a veces inútiles) métricas cuantitativas.

1.- Volumen de ventas:
Se refiere a un parámetro que nos diga el número de suscripciones que se consiguieron a través de acciones en la Red o que nos demuestre que se vendieron “x” número de unidades o servicios con esas acciones. Es decir, una variable que indique que las personas compran o quieren comprar lo que estás vendiendo y que han llegado a esa decisión por algo que has hecho en redes sociales.
2.- Ingresos y beneficios recurrentes:
Es decir, aunque cuentan las acciones puntuales, lo que importa es que se pueda medir el crecimiento de los beneficios. Una buena forma de relacionar el uso del social media a dichos beneficios es a través del tráfico que las redes sociales aportan al sitio web en donde se desarrolla la venta. Así que lo que hay que medir es la proporción correspondiente y proporcional de dicho tráfico en función de las ventas y del beneficio..
3.- Crecimiento orgánico de clientes potenciales (leads):
Los seguidores de cualquier red social no son realmente leads. Así que lo que hay que medir es cómo crece la base de datos de forma cualitativa, con personas que cumplen con el perfil o perfiles de nuestra audiencia objetivo. Es decir, el dato que importa son las personas que a través de las redes sociales, han sido persuadidos para dejar sus datos en los formularios correspondientes y que cumplen con el perfil que buscamos para realizar acciones posteriores.
4.- Crecimiento del número de clientes (reales):
Es decir, un seguidor más en Twitter no es necesariamente otro cliente. Hay que saber segmentar y enseñar la diferencia. Así que tener más seguidores no sirve de nada si no tenemos más clientes, de los que compran nuestros productos o servicios. Las acciones en social media deben ir enfocadas a crear nuevos clientes, así que la métrica que se necesita es un indicador que mida las acciones de los clientes existentes y de cómo éstos hacen que vengan más clientes.
5.- Fidelización y satisfacción de los clientes:
No se trata sólo de saber si lo que haces en la Red está generando más clientes, sino también poder medir que no estás perdiendo clientes por esas mismas acciones. La retención de clientes a través de las redes sociales es una de las más complicadas de gestionar, debido al factor de cercanía y de comunicación directa implícita en la estrategia. Así que puede que el número de tus seguidores se incremente, pero al mismo tiempo, el de tus clientes se reduzca.
6.- Posicionamiento:
Y no nos referimos al SEO ni al SEM, sino al posicionamiento que se logra de forma orgánica, con las acciones que se llevan a cabo bajo una buena estrategia en redes sociales.
Las personas, a pesar de las recomendaciones, siguen buscando en Google, y si tu producto o servicio no aparece entre los primeros, es muy posible que no consigas ser la opción de compra principal.
Por eso es importante poder encontrar una variable que permita medir el nivel de posicionamiento que la empresa está consiguiendo como resultado del uso de las redes sociales.
¿Ves por qué importa tanto saber escoger qué variables se deben medir?
La clave en todo esto es saber analizar elementos de causa y efecto que impacten en los resultados tangibles de la empresa, y al mismo tiempo determinar cómo el social media y sus acciones fueron decisivos en esos resultados. Ahí es donde encontrarás la verdadera importancia de hacer seguimiento a cualquier métrica en redes sociales.
Medir elementos de conducta de las personas con las que nos relacionamos en redes sociales tiene su relevancia, pero como puedes ver, lo que importa es tener métricas que se enfoquen en el modelo de negocio de la empresa.
Esto no quiere decir que todas las métricas cuantitativas sean inútiles, siempre que se puedan medir en términos de calidad. De hecho existen empresas cuyo modelo de negocio necesita de métricas más centradas en la parte numérica.
Lo importante es dejar de lado los malos entendidos y no dejarse llevar por los que piensan que mucho es mejor en redes sociales, o que ver crecer un número como variable es algo significativo por el sólo hecho de que crece.
La actividad en las redes sociales es tan fácil de medir, que la mayoría lo hace pensando que es lo que importa, cuando lo cierto es que en la mayoría de los casos tiene poco en común con las funciones básicas del negocio de una empresa.
Las redes sociales pueden usarse como canales de marketing, de servicio al cliente, de distribución y como nuevas formas de recolección de datos. Internamente, también se utilizan para compartir información, establecer relaciones y conseguir ciertas metas, pero mucho de esto es intangible, como intangibles son las métricas que los miden. Estos elementos no nos ayudan mucho a la hora de determinar el impacto en los resultados de una empresa.
Cualquier Agencia de Social Media o consultora debería usar la información que se obtiene desde las acciones que se realizan en redes sociales para conseguir objetivos tangibles como pueden ser mayores beneficios, más ingresos, mejores ventas, mayor retención de clientes, y sobre todo, mayor crecimiento orgánico. De hecho, en cada Plan Estratégico de Social media deberían diseñarse métricas de forma exclusiva para cada cliente, para poder reflejar, precisamente, lo que deseamos medir desde el punto de vista del modelo de negocio. ¡Y eso, al final, es lo único que importa al cliente!

Puedes encontrar este y otros artículos en el blog de María Redondo, Socia en The Plan Company

Logo para métricas social media

 

 

Nov
13

Financiación bancaria después de un concurso de acreedores

 

Empresa: Distribuidora del sector de la alimentación

Situación al inicio de nuestra actuación: Acababa  de superar un concurso de acreedores

Financiación disponible de partida:   50.000 €

Financiación disponible actual:     2.950.000 €

 

Punto de partida

Cuando empezamos a trabajar, la empresa acababa de levantar la situación de concurso de acreedores y disponía de:

– 50.000 € de descuento en una línea de N58 avalada por los socios

– 100.000 € de línea de financiación de importaciones pignorada al 100%, esto es, el banco retenía 100.000 € en depósito.

A efectos prácticos,  la financiación neta era de 50.000 €

La empresa con una cifra de negocio en aquel momento sobre los 6.000.000 € tenía verdaderos problemas para financiar sus compras.

  • Gestión de las pignoraciones

Las primeras actuaciones consistieron en rentabilizar ese depósito de 100.000 €. Se redujo la línea a 50.000 €, siguió avalada al 100%, pero pignorando la parte liberada se consiguió una nueva línea de financiación de importaciones de 75.000 €. Eso supuso un crédito neto de 25.000 €.

La gestión de las pignoraciones se repitió sistemáticamente hasta la actualidad en que el porcentaje de pignoraciones está por debajo del 10%.

Las pignoraciones se utilizaron para sustituir el uso de avales personales, que se eliminaron como garantía de la financiación.

  • Creación de un archivo digital

Enseguida detectamos que obtener la documentación relevante para negociar era una carga de trabajo excesiva, así que implantamos un archivo digital para poder disponer de todos los documentos en un clic. Se creó un archivo permanente para escrituras, documentos de identidad, historia de la empresa, presentación corporativa y un archivo anual para impuestos, balances, pool bancario, presupuestos, lanzamientos, notas de prensa, planes de sector, etc…

El archivo digital se insertó en los procedimientos de trabajo de la empresa, para evitar cargas adicionales. Así la presentación de un impuesto acaba con su archivo digital debidamente codificado para su rápida localización.

  • Negociación simultánea y ampliación del pool bancario

La disposición de una primera financiación neta no avalada y un buen archivo digital nos permitió iniciar un proceso de negociación con varias entidades bancarias a las que se presentó el proyecto, se puso en valor la experiencia de superar un concurso de acreedores y se facilitó todo tipo de información sobre la viabilidad del proyecto, así como se transmitió la capacidad de gestión del equipo directivo.

La ampliación del pool nos obligo a gestionar detalladamente las relaciones con las diversas entidades, líneas disponibles, precios netos reales de la financiación, fechas de renovación, y como indicador clave del proceso el porcentaje de pignoración.

En una segunda etapa la apertura del pool y la gestión de condiciones nos ayudó a negociar precios a pesar del incremento general y también nos permitió afrontar la fusión de entidades que se fue produciendo, sin que mermara nuestra capacidad negociadora.

  • Presupuesto de Tesorería

La empresa no disponía de un control de tesorería efectivo con registro de cobros comprometidos y estimados, así como pagos conocidos y estimados. Cada semana realizaban un relación de pagos pendientes que intentaban atender. Se implantó la posición de tesorería diaria para poder reflejar con su vencimiento real cobros, pagos y saldo bancario resultante a tres meses vista. De esta forma se empezó a controlar con mayor anticipación las necesidades de tesorería.

  • Cierre contable mensual

Rápidamente se apreció la necesidad de realizar un cierre contable mensual completo. Era imprescindible disponer de una información contable al día que permitiera tanto disponer de datos de rentabilidad del negocio, como de una base fiable para mantener la previsión de tesorería. En una segunda fase, los datos actualizados y detallados permitieron instalar previsiones de cierre de ejercicio y seguir en el proceso de implantar una gestión económica inteligente.

  • Financiación de Inversiones

La implantación del presupuesto de inversiones dentro del proceso presupuestario, nos permitió negociar de forma aún más estratégica y conocer con tiempo cuales iban a ser las necesidades de inversión. El proceso se convirtió en: describimos las necesidades de inversión, conseguimos la financiación, realizamos la compra. Eso permitió conseguir financiación en las mejores condiciones, ya que no apremiaba ningún compromiso. También permite obtener préstamos preferentes a principio del ejercicio cuando las líneas están totalmente disponibles. Tiene un efecto positivo en la negociación con los proveedores, ya que al disponer previamente de la financiación es más fácil obtener mejores precios.

Llegar a conseguir un pool bancario suficiente después de un concurso es un trabajo de tiempo, paciencia y perseverancia, que no es sólo financiero, sino que involucra una estrategia global  dirigida a cambiar la imagen de empresa que ha fracasado a empresa que ha triunfado al superar unas condiciones tan adversas.

Conseguir_financiación

 

 

 

Nov
06

El encaje del IVA de caja

COMO AFECTA EL IVA DE CAJA

Dentro de la ya famosa Ley de apoyo a los emprendedores se incluye la nueva regulación del IVA de caja, que se ha incluido en el Reglamento del IVA.

1. ¿Qué es el criterio de caja?

El criterio de caja significa que la obligación de declarar el IVA e ingresarlo en Hacienda nace cuando se ha cobrado o pagado y no cuando se factura como hasta ahora.

Tengamos en cuenta que es un sistema que opera en los dos sentidos: se declara el repercutido cuando se cobra, y en la misma línea se podrá deducir el IVA de las facturas recibidas sólo cuando se haya pagado.

2.  ¿Quién podrá usar el criterio de caja?

Podrá aplicar el sistema de IVA de caja quién facture menos de 2 millones de Euros (límite impuesto por la normativa comunitaria al sistema de “criterio de caja doble”)

No podrá aplicarlo quién tenga más de 100.000 € de operaciones en efectivo con un mismo sujeto pasivo en un mismo ejercicio.

Se aplicará en todas las operaciones del sujeto pasivo en territorio nacional. Se excluyen por tanto las entregas intracomunitarias.

Deberá elegirse expresamente y renunciarse también expresamente dentro de los plazos legales.

 3. ¿Afecta a todas las empresas?

Sí. Todas las empresas tendrán que fijarse en si sus proveedores envían las facturas con la mención “régimen especial de criterio de caja”. Si es así, deberán cumplir con las obligaciones de registro que marca la legislación.

 4. Obligaciones de registro

Los que hayan optado por el régimen de caja y los que tengan proveedores en ese régimen tendrán que registrar en su contabilidad e incluir en el registro de IVA:

–       Fecha de cobro o pago

–       Importe de cada cobro o pago

–       Detallarlo para cada cobro o pago de una misma factura

–       Incluir el número de cuenta corriente o medio de cobro o pago utilizado

–       Conservar la documentación acreditativa del cobro/pago

5. ¿Será fácil cumplir con las obligaciones de registro?

Estas obligaciones no están previstas en la gran mayoría de software que hay en el mercado. Supone que los que se acogen al sistema de caja deben adaptar sus sistemas informáticos para poder registrar una información que hasta ahora no era relevante,  ya que en nuestro entorno nunca ha sido utilizado de forma contable el criterio de caja.

Si la empresa tiene un proveedor informático que facilita soluciones a las novedades legislativas de forma habitual, normalmente aquellos a los que se paga una cuota de mantenimiento, entonces seguro que está ya trabajando para facilitar una solución que se adapte a las nuevas obligaciones.

Si la empresa tiene un soft a medida, o no está suscrito a mantenimiento, se encontrará con serias dificultades para preparar el registro obligatorio, y también para presentar sus impuestos de forma automática. Tendrá que valorar si le conviene asumir el coste de los cambios informáticos o la mayor carga de trabajo que supondrá a la administración cumplir con la normativa, comparado con el beneficio de diferir el devengo del IVA al momento del cobro.

Aquellos que tienen la contabilidad externalizada tienen mayor probabilidad de poder aplicar fácilmente el criterio, ya que con bastante seguridad el proveedor contará con una solución informática que se actualiza.

 6. ¿Y las obligaciones de los que no han elegido el sistema, pero tienen proveedores que se han acogido?

Bien, estos son los más perjudicados, ya que deberán ajustar sus sistemas informáticos sin tener ningún beneficio. Curiosamente las grandes y medianas empresas disponen de sistemas de solera internacional que muchas veces no se actualizan automáticamente sino que requieren desarrollo (el “parche” local) y por tanto más costes.

El rumor que corre por la red es que las empresas que habitualmente ejercen poder sobre sus proveedores, incluirán dentro de sus criterios que el proveedor no esté sujeto al régimen especial del criterio de caja. Veremos en unos meses que ocurre realmente.

 7. ¿Entonces me acojo o no al criterio de caja?

Hay que valorarlo en función de la relación coste/beneficio. Si se cobra tarde y realmente el efecto del IVA que se adelanta compensa los costes de los cambios informáticos y/o costes administrativos, entonces vale la pena acogerse.

Si hay dudas, entonces lo mejor es esperar un tiempo a ver cómo evoluciona la gestión en la práctica. Es muy probable que el registro de la fecha de cobro y pago se vaya introduciendo en todos los programas informáticos de forma estándar y el uso se generalice, de forma que sea fácil utilizarlo.

Adicionalmente hay un efecto a tener en cuenta de cara a la negociación bancaria. Uno de los documentos que los bancos piden sin excepción para seguir  la evolución de la facturación de la empresa son las declaraciones de IVA. Si se sigue el criterio de caja, el efecto inmediato en la mayoría de los casos es que la facturación que se muestra en los formularios de IVA baja, y eso puede complicar las negociaciones para conseguir financiación.

Argelia Garcia

Socia EFM

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