Sep
01

Empresas Talla M

Empresas Talla M
Si leemos la prensa o nos acercamos a los foros habituales de emprendeduría parece que solo hay dos tipos de empresas, las de alto crecimiento, muy escalables y exitosas como Google, Apple o Facebook, empresas que de la nada mantienen crecimientos sostenidos del 20% anual mínimo y son objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocio.

En el otro extremo está el emprendedor que genera su propio puesto de trabajo, se trata de la auto-ocupación, del trabajo autónomo. Es una actividad que supone una gran dedicación, ya que se necesita trabajar las áreas de ventas, operaciones y administración lo que lleva al emprendedor al agotamiento y a la perpetuación de la precariedad de su pequeña organización.

Según el Retrato Pyme 2014 de la Dirección General de Industria y de la PYME, en España el 53,5% de las empresas son microempresas sin asalariados, mientras que el 42,2 % son microempresas con 1 a 9 empleados. El cambio es sustancial, ya que se pasa de estar solo a formar un equipo. A nivel global es impresionante lo que podría pasar si ese 53,5% de empresas sin empleados (1.680.361 en el informe) trabajaran para tenerlos, aunque solo fuera uno. A nivel personal supone pasar de la multitarea agotadora a la creación de un proyecto común con potencial de crecimiento que permitiera a la empresa pasar a la nueva categoria de pequeña empresa, entre 10 y 49 trabajadores (3,6% en España, 6,6% en l aUE).

La realidad es que sí hay otro tipo de empresas, las que podríamos llamar de talla M. Son organizaciones que una vez creadas por sus fundadores han crecido progresivamente y han conseguido tener un mínimo equipo de personas dedicadas a la actividad elegida, que permite seguir trabajando en el crecimiento para consolidar la empresa.

Tal y como describe la business angel americana Rania Anderson, al crear una empresa nos recomiendan pensar en grande, pero quizá deberíamos plantearnos “pensar en mediano” como un objetivo mucho más realista y accesible para la mayoría.

Pensar de forma sólida en la necesidad de dotar de un cierto tamaño a nuestro proyecto va a contribuir y mucho a que se convierta en realidad, a la vez que nos va a permitir una cierta calidad de vida. Es frecuente escuchar emprendedores que declaran que inician un proyecto para poder conciliar mejor o disponer de más tiempo, es un error frecuente, cualquier iniciativa que quiera sobrevivir exige la dedicación absoluta y prioritaria de sus fundadores. Las dedicaciones a tiempo parcial no son nunca suficientes. Así, la opción es limitar el tiempo en el que vamos a estar absorbidos al 100% por el proyecto y establecer un plan de crecimiento que incluya como prioritario la creación de un equipo que junto, unido y coordinado dé continuidad al proyecto.

Claves para dirigir nuestra empresa hacia la talla M

  1. Enfocarse al crecimiento y tener muy claro cuáles son los pasos que tenemos que seguir para crecer en rentabilidad sobre todo; el beneficio neto y la tesorería son los parámetros a seguir todo el tiempo, contar con una gestión económica inteligente será imprescindible.
  2. Buscar alianzas, socios, convenios, pactos, acuerdos con proveedores, clientes o colegas porque sumar multiplica. Es cierto que muchas experiencias no son exitosas, pero hay que saber encontrar aquellas colaboraciones que sí lo son.
  3. Trabajar el marketing, las ventas y la comunicación cuidando la presencia de la empresa en los medios que corresponda por su actividad, atendiendo siempre la generación de nuevas oportunidades de negocio
  4. Crear un equipo de trabajo interno que incorpore la filosofía del proyecto, la ventaja competitiva y que esté preparado para llevarlo a cabo, eso requiere comunicación interna, formación y un buen uso de la tecnología. Es algo que suele olvidarse y su ausencia es generadora de una mala calidad de vida para los fundadores.
  5. Financiarse de forma estratégica utilizando el crédito de forma moderada para permitir las inversiones necesarias para el crecimiento.
  6. Construir un círculo de soporte ya sean colegas, mentores, grupos de crecimiento profesional o asociaciones, son una fuente de inspiración que te permiten reflexionar, mantener el foco y aprender de forma continua.

Todo empieza con el deseo de crecer para muscular la empresa y ponerla en forma para convertirla en el vehículo que nos llevará a hacer realidad nuestros proyectos. ¿Por qué no empezar ya?

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

 

Jul
13

3 claves en el control de gestión de la internacionalización

Control de Gestión en la Internacionalización

 

Cada vez más las pymes se internacionalizan, empiezan exportando y en algún momento resulta necesario abrir una delegación comercial, una plataforma de distribución o un punto de venta en algún país. Empieza a crearse una estructura internacional, y ya no se puede seguir gestionando como si estuviera bajo la organización habitual.

El nivel de control de un proyecto nunca debe frenarlo, ni suponer un límite, al contrario, el control de gestión sirve para ayudarnos a que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con la visión. Así cuando avanzamos y crecemos, el impulso abre puertas, y el control le sigue para darle soporte y métricas enfocadas a conseguir el objetivo.

En el momento en que se crea una organización fuera del país de origen el nivel de riesgo se dispara, la distancia y el tiempo complican la comunicación, los diferentes marcos legales condicionan las reglas del juego, el gap cultural aparece en las decisiones más pequeñas y afecta a todos los ámbitos de la empresa, las bases de trabajo cambian y no las dominamos.

Pero es importante crear una organización que tenga una libertad operativa que le permita ser ágil, adaptarse al entorno y conseguir los resultados, mientras la matriz dispone de información transparente sobre las actividades, está tranquila porque controla y limita los riesgos, y además sabe que está cumpliendo objetivos.

Ese equilibrio no es fácil y requiere establecer algunas medidas iniciales que aseguren que la organización va a cubrir las expectativas.

¿Qué preocupa a la empresa matriz?

  • Saber cómo van las cosas
  • Conseguir los objetivos por los que se ha implantado en el país
  • Evitar situaciones adversas

1. Saber cómo van las cosas

Para saber, hay que disponer de información relevante. Los datos básicos son el cierre mensual disponiendo de una cuenta de pérdidas y ganancias, previsión de tesorería, balance y ageing de clientes  como punto de partida. La rentabilidad, la gestión de la caja, la gestión de activos y pasivos, y especialmente el cobro de clientes configuran así los puntos clave de los que partir para conocer la gestión de la filial. A esta lista podemos añadir otras informaciones relevantes según objetivos de cada proyecto.

En este proceso hay que tener presente cómo gestionamos esta información, habrá que establecer criterios claros sobre cuestiones que pueden generar costes ocultos si no se resuelven de forma apropiada como la elección del plan contable del reporting, los criterios contables a utilizar, el idioma que se va a utilizar, el contenido esperado en cada concepto, el formato de la información, o el calendario.

2. Conseguir los objetivos por los que se ha implantado en el país

Si la comunicación ya es una asignatura pendiente en la mayor parte de las empresas, grandes o pequeñas, imaginemos que pasa cuando miles de kilómetros y diferentes husos horarios se interponen entre emisor y receptor. Los malentendidos están a la orden del día y los objetivos acaban por no cumplirse simplemente porque no se han entendido.

Una herramienta clave es el uso de la gestión presupuestaria, siempre a través de un proceso participativo y negociado. Así, partiendo de un marco presupuestario que la matriz establece como objetivo, la filial (muchas veces una única persona al principio) expresa numéricamente cómo va a conseguir ese objetivo, qué recursos va a necesitar y lo plasma en un presupuesto de ingresos y gastos que posteriormente discute con la matriz hasta establecer un acuerdo que pasa a ser el presupuesto del año. Se mensualiza y se sigue su evolución junto con el cierre mensual.

En ese proceso se ha comunicado y visualizado conjuntamente el objetivo, se establecen las bases operativas para su ejecución y quedan fijadas las métricas de monitorización.

3. Evitar situaciones adversas

El peor escenario es que las cosas no funcionen y la filial se convierta en un agujero generador de incidencias que ponga en peligro a la propia matriz, eso es especialmente peligroso en el caso de las pymes, que son frágiles de por sí. Son situaciones más o menos graves, desde generación de gastos de viaje y representación excesivos, impagados, adquisición de compromisos por parte la filial superiores a los viables, bajo rendimiento hasta comisión de conductas ilegales, poco éticas y fraude.

Todos estos comportamientos pueden prevenirse y limitarse su impacto con el uso de instrumentos de reporting y control, así como con el  establecimiento de procedimientos de gestión que limiten los riesgos.

La situación ideal para asegurar un equilibrio y conseguir los objetivos

  • Disponer de un único ERP que permita a la filial introducir información y gestionarla, a la vez que asegure el acceso permanente a la matriz a los datos y la operativa eficiente de pagos y cobros si se considera oportuno.
  • Contar con una gestión presupuestaria dentro de la estrategia común, participativa, conocida y consensuada que asegure un seguimiento mensual.
  • Establecer un idioma común y asegurarse de que los equipos, todas las personas, no sólo los comerciales, son capaces de relacionarse de forma fluida y solucionar incidencias en el marco de unos procesos transparentes y conocidos.
  • Disponer de personal capacitado en la central para diseñar, analizar e interpretar el flujo de información sobre las filiales, de forma que exista una atención permanente y cualificada a la evolución de la actividad.

Si al dar un primer paso en la internacionalización nos aseguramos de establecer las bases de una relación segura, será la mejor manera de dar muchos otros pasos.

Aquí encontraras la presentación que sobre este tema hicimos en Esadecreapolis recientemente. En breve dispondremos de una versión completa de la sesión en vídeo sobre la que informaremos puntualmente.

Argelia García

 

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Jul
11

LA GESTIÓN ECONÓMICA INTELIGENTE

Disfrutando de una gestión económica inteligente

 

 

Tener una idea y convertirla en empresa es el reto del emprendedor. No es fácil, pero la ilusión, la energía y los sueños conspiran para que se haga realidad.

Conseguir que esa pequeña empresa se consolide, crezca y sobreviva año tras año es el reto del empresario.

Después de una primera época de creación, donde asistimos maravillados a cómo de la nada aparece una realidad económica que ocupa nuestro tiempo –todo nuestro tiempo-, si todo va bien se extienden años de gestión diaria, nuestro reto entonces es tomar decisiones acertadas, mantener el equilibrio de nuestro modelo de negocio, muchas veces con recursos escasos y miedo a equivocarnos.

Necesitamos información clara, fiable y a tiempo que nos lleve a tomar decisiones acertadas y reducir las posibilidades de cometer errores.  Una gestión económica inteligente, que nos ayude a resolver los problemas que se nos presentan cada día, y si es posible que evite que unos cuantos se lleguen a producir.

De nuestra experiencia profesional hemos extractado 7 puntos clave que suelen llevar a las empresas a enfocar de forma acertada la solución de sus problemas. Los  hemos ido exponiendo en sendos post en los últimos meses, y los resumimos a continuación.

1.Cierre contable mensual

Es una práctica sencilla y al alcance de todas las empresas, la verdad que cuanto más empresas conocemos,  más confirmamos la importancia de “cerrar” la contabilidad todos los meses. Enfrentarnos con la realidad objetiva cada mes nos mantiene en forma. Nos ayuda a conocer bien la evolución del negocio y a conservar el orden, toda la organización sabe que las cosas se controlan sistemáticamente, y que sean buenas o malas, no pasan inadvertidas.

No es un tema difícil, sólo requiere un cierto orden y reservar un tiempo para ver cómo ha ido todo el último mes. Es una herramienta de gran empresa, imprescindible en la pequeña empresa, mucho más frágil ante cualquier evolución negativa.

2.Control presupuestario

Analizando el cierre vemos cómo vamos, pero si disponemos de presupuesto podremos ver si estamos dónde queríamos estar. Y si no lo estamos será fácil saber el motivo.

Pero el presupuesto es mucho más que eso, es una guía, un mapa para el día a día que ayuda a liderar, evitando conflictos y racionalizando el uso del tiempo.

3.Gestión de tesorería a corto, medio y largo plazo

Controlar la tesorería es la primera necesidad de una empresa, es como la nevera de una familia, si está vacía tenemos un problema.  Disponer de un sistema de control que evite tener que prestarle demasiada atención, porque todo va bien, es una prioridad para poder dedicarnos a nuestra actividad principal.

4.Negociación bancaria estratégica

Si tenemos una previsión de tesorería sabremos cuando vamos a necesitar financiación, y eso es básico para dar soporte a una negociación bancaria que mire más allá de una necesidad concreta o una renovación. Es importante mantener una imagen de empresa que nos asegure que siempre tenemos la financiación para nuestros proyectos. Eso nos va a permitir incrementar un pool bancario cuando sea necesario o simplemente mantener sin sobresaltos las lineas de las que ya disponemos. Esta función, típica de dirección financiera es imprescindible que sea cubierta, ya directamente por gerencia, personal interno o externo.

5.Análisis de costes y márgenes. Rentabilidad

Si disponer de dinero es clave, asegurar que nuestro modelo de negocio genera el suficiente  margen, es decir que cada vez que vendemos ganamos dinero, es esencial. En caso contrario,  seguro que a la larga acabaremos teniendo problemas de tesorería.

Para eso es imprescindible conocer el beneficio que genera nuestra actividad en detalle, por cliente, producto, servicio, punto de venta, país. Nos ayudará a tomar decisiones sobre los gastos en marketing, indicándonos dónde interesa dedicar recursos porque sabemos que el retorno es mayor. A veces, simplemente eliminando los productos que tienen un margen negativo incrementamos de forma importante el resultado de la cuenta de explotación.

Para los proyectos emprendedores conocer bien el punto muerto (dónde los gastos están cubiertos por los ingresos generados) y las etapas para llegar a él, es crítico para la supervivencia de la empresa.

6.Plan de viabilidad por proyecto

Cada vez que tenemos una idea, que pensamos exportar a un nuevo país, abrir un nuevo punto de venta, cambiar de ubicación o cualquier otro cambio que requiera inversión, es muy importante hacer un pequeño plan de viabilidad para evitar que la nueva idea arrastre la actividad principal a problemas que quizá no teníamos. Por eso es importante analizar el proyecto, buscar la forma más rentable de desarrollarlo y la financiación necesaria antes de empezar.

7.Plan estratégico

¿Dónde vamos? ¿A dónde queremos llevar nuestra empresa? Saber nuestro destino para los próximos años es un primer requisito para poder llegar.

Formalizar el marco estratégico de nuestro negocio es una buena práctica que nos permite mantenernos en el camino cuando las cosas se complican, también nos ayuda a tomas decisiones, porque tenemos claro hacia dónde nos dirigimos.  Hacer un plan estratégico para una pequeña o mediana empresa tiene mucho sentido y no requiere grandes inversiones, sólo un poco de orden y trabajo en equipo.

Las decisiones que hay que tomar en las empresas son infinitas y tan complicadas como las combinaciones de personas que las componen y los cambios que la tecnología, la globalización y la vida pueden generar, las intuiciones y las emociones nos impulsan muchas veces en una determinada dirección, nunca estará de más saber lo que un referente objetivo nos indica, y eso siempre lo encontraremos en las “frías” cifras.

Después, cada empresari@ tomará su decisión en cada momento, con toda la información a su alcance.

Buena suerte!

Argelia Garcia

Socia External Financial Management

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Jun
15

CLAVE 7: EL PLAN ESTRATÉGICO

Planung

 

Para llegar a algún sitio, hay que salir en esa dirección y paso a paso ir completando las etapas con el objetivo siempre en la mente.

Por eso, en cualquier proyecto es importante conocer hacia donde nos dirigimos. Si no caminamos hacia algún destino no nos movemos y sin movimiento lo más seguro es que lo que llegue sea la desaparición.

Todos necesitamos tener un plan estratégico y las pequeñas  empresas no son una excepción. Un plan estratégico, no es más que dedicar un tiempo a pensar de forma ordenada.

 

1. ¿Dónde estamos? Análisis de la situación actual.

Podemos hacer el análisis del punto de partida usando diferentes métodos, siendo el modelo Canvas el que últimamente se utiliza de forma más habitual.

Pero para una primera vez, quizá vale la pena empezar haciendo un sencillo DAFO.

El análisis DAFO nos permite reflexionar sobre nuestra realidad y clasificar las circunstancias entre:

Debilidades, aquellos puntos de la gestión interna que podríamos mejorar

Fortalezas, nuestras habilidades estrella, sobre las que hemos llegado hasta dónde estamos

Amenazas, las circunstancias externas que limitan nuestro crecimiento

Oportunidades, las que nos brinda el entorno si abrimos bien los ojos.

Un DAFO honesto, dónde podemos reconocer en equipo las debilidades es un tesoro, ya que simplemente con mejorar aquello que está en nuestra mano ya damos un gran paso adelante. Detectar oportunidades y dirigirnos hacia ellas es el siguiente paso. Sin olvidar de apoyarnos firmemente en las fortalezas y esquivar las amenazas.

2. ¿Dónde queremos ir?

Hay una reflexión imprescindible que nos recuerda porque creamos una empresa en su día, porque existimos y seguimos haciendo una propuesta de valor al mercado, y que conviene refrescar periódicamente. Hablamos, claro, de la Misión de nuestro proyecto. Esa reflexión nos ayudará a visualizar dónde queremos estar dentro de 3 – 5 años y a describir así la Visión de nuestra empresa. Cómo queremos que el camino transcurra determinará los Valores de nuestro proyecto.

Cuando hacemos ese ejercicio de visualización del futuro, empezamos sin duda a construirlo. Pero llegar no va a ser fácil.

3. ¿Cómo vamos a conseguirlo?

La experiencia nos ha enseñado que lo más importante en un plan estratégico es el seguimiento del plan de acciones de forma habitual durante los 3  o 5 años de vigencia del plan.

Hemos visto muchos planes estratégicos muy bien planteados, completos, estupendamente planificados y creativos, que han acabado en un cajón o enmarcados, pero no ejecutados.

Pero también los hemos visto implementados y muy presentes en el día a día. ¿Qué planes estratégicos se ejecutan?

Los que parten del consenso del equipo directivo, los que se tienen presentes en el trabajo cotidiano, dónde el resumen ejecutivo está colgado en las paredes de los departamentos y se habla de él como de algo habitual y vivo. Y sobre todo, aquel que se integra en el presupuesto anual, en empresas dónde el presupuesto es una herramienta real de gestión.

Integrar la parte del plan estratégico del año en el presupuesto anual, es determinante para ver como el plan se va desarrollando durante el periodo previsto.

De esa forma natural el seguimiento del plan estratégico se incorpora al análisis de desviaciones mensual y los indicadores que marcan la consecución de objetivos estratégicos al cuadro de mando. Así de una forma sencilla y efectiva se integran en la gestión diaria los objetivos estratégicos y la empresa disfruta de una gestión económica inteligente.

Todo eso supone dejar de considerar el plan estratégico como algo complicado y empezar a pensar que sólo consiste en dedicar un tiempo, unas pocas sesiones a pensar juntos de forma sistemática en un plan para que el proyecto crezca en los próximos años y trabajar de forma coordinada para conseguirlo.

Si tenemos un plan seguro que conseguiremos llegar a algún sitio, y como dice una importante directiva de márketing estratégico y buena amiga, siempre hay que tener un plan, puede  que no lleguemos al objetivo y nos pase como a Colón que quería ir a las Indias y llegó a América, pero eso no se puede definir exactamente como un fracaso.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

May
25

EL TALÓN DE AQUILES DE LAS PYMES

El talón de Aquiles de las pymes

No todo acaba con conseguir financiación. De hecho, empieza cuando se consigue. Con el dinero recogido, hay que convertir nuestro proyecto en una empresa y hacerlo crecer de forma sólida.

Cuando nos planteamos el crecimiento de la empresa o del proyecto emprendedor, abordamos con ilusión el crecimiento de ventas, pero si no lo acompañamos de un crecimiento interno de la organización podemos morir de éxito.

Jordi Goula de La Vanguardia recoge magistralmente nuestras reflexiones en su espacio Dinero “El talón de Aquiles de las pymes”

Hacer crecer una empresa no es fácil, hay que mantener un equilibrio muy fino entre todas las partes de nuestro modelo de negocio, aportar al mercado un producto diferenciado, llegar al cliente, gestionar las operaciones con calidad, mantener la satisfacción del cliente, cuidar la ventaja competitiva de forma sostenida, todo requiere un seguimiento cuidadoso que sólo unos buenos indicadores económicos y de gestión pueden procurarnos.

Podemos hablar de todo esto y de muchos otros temas cruciales para crecer y consolidar las empresas en el marco del BizBarcelona, los próximos 4 y 5 de junio. Estaremos en el stand 605. Reserva de agenda en info@efinancialm.com.

El equipo de comunicación de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

 

May
04

CLAVE 6: ¿Pensamos antes de empezar? Un plan de viabilidad por proyecto.


Management accounting

Un hábito muy saludable para que los proyectos tengan éxito, es pensarlos antes de empezar.

Se trata de poner en papel, o mejor en una hoja de cálculo, qué pensamos hacer, ordenarlo sistemáticamente y extraer información que nos permita decidir si es viable. 

Algo viable es algo posible, algo que puede hacerse.

Básicamente porque tenemos suficientes recursos para llevarlo a cabo.

 

¿Por qué necesitamos hacer un plan de viabilidad?

  1.  Para NOSOTROS, para saber si lo que queremos hacer tiene sentido y es posible, para tener una idea aproximada de “dónde nos estamos metiendo”.  Es importante saberlo, muchas veces nos enamoramos de una idea y al trabajarla en detalle nos damos cuenta de lo que implica en recursos, no sólo económicos, sino de dedicación y tiempo.
  2.  Para nuestros socios. Las personas que apuestan con nosotros necesitan saber también dónde queremos ir y conocer el proceso.
  3. Para inversores públicos, privados, bancos, administraciones. Porque una vez decidamos arrancar, para conseguir financiación  tendremos que explicar la idea mil veces, cuanto mejor la conozcamos, mejor lo haremos.

 El plan de viabilidad se hace así imprescindible para saber y para convencer.

Proceso de elaboración de un plan de viabilidad

La Lista

Para conocer en detalle el desarrollo del proyecto para determinar los gastos y las inversiones precisas es necesaria una lista cuantificada de las cosas que hay que hacer. No hay que saber contabilidad para hacer este trabajo. Es imprescindible contar con quién tiene el proyecto en su cabeza y completarlo con información real. Cada paso necesario tiene que valorarse como gasto o inversión y concretar su forma de pago.

La rentabilidad ¿se ganará dinero?

A partir del detalle anterior se preparan las cuentas de pérdidas y ganancias a 3 – 5 años. Para ello hay que calcular ingresos y gastos esperados. Es un proceso similar al que hacemos para hacer el presupuesto anual, pero con mayor proyección en el tiempo.

En la elaboración de un presupuesto de empresa en funcionamiento recomendamos empezar calculando en detalle los ingresos. En el caso del análisis de viabilidad de un proyecto, es más realista empezar por los gastos e inversiones.

Partiendo de la lista que se ha elaborado suele ser habitual preparar un detalle mensual de los gastos a realizar para las primeras etapas, y para los siguientes periodos seguir con estimaciones anuales.

Las inversiones, aquellas compras de bienes que no son para la venta, sino para colaborar en el proceso productivo y está pensando que permanezcan más de un año en la empresa, se convierten en gasto normalmente a través de la amortización contable, que hay que tener en cuenta al realizar las cuentas de resultados previsionales.

Una vez recogidos todos los gastos en la cuenta de pérdidas y ganancias, convenientemente situados en el tiempo, será mucho más claro ver cuando podemos empezar a generar ingresos. Es el momento de hacer una estimación realista de las ventas posibles. ¿A quién se venderá? ¿A qué precio? ¿Qué artículos o servicios?

Este ejercicio detallado es posible que haga aparecer más gastos o inversiones no previstas, o nos haga decidir por iniciar el proceso con un número limitado de referencias. Suele ser recomendable incluir una cifra de imprevistos entre el 15% y el 20% de los gastos totales.

Financiación necesaria ¿cuánto necesito?

La cifra necesaria para invertir nos la dará el presupuesto de tesorería. Lo preparamos en base a las cuentas de pérdidas y ganancias y al plan de inversiones convirtiendo los ítems en cobros y pagos. Al hacerlo, rápidamente aparecerá la tesorería necesaria.

También hay que valorar que todos los pasos estén encadenados, que el proceso planteado tiene sentido y que para pasar a la siguiente etapa contamos con el paso anterior. Esto es especialmente importante en proyectos que requieren reconocimientos legales o administrativos. Si la temporalidad no es correcta el proceso puede fracasar por cualquier retraso.

La relación entre la realidad y el plan de viabilidad

Ningún plan de viabilidad se cumple. Es frecuente preparar excelentes análisis de viabilidad y después olvidarlos en una carpeta histórica del servidor.

Nuestra propuesta es dedicar un tiempo razonable al análisis de viabilidad para que nos sirva de guía durante todo el desarrollo del proyecto. Quizá no haya que dedicar tanto tiempo a cálculos detallados de cada partida, y sí a hacer un seguimiento periódico de la evolución para poder ajustar lo que sea necesario.

La gestión por hitos nos permitirá evaluar el grado de ejecución satisfactoria, corregir las soluciones que no estén funcionando y si es necesario interrumpirlo para evitar pérdidas insostenibles.

¿Qué son los hitos? Son puntos claves que nos ayudan a ver si el proyecto avanza correctamente. Supongamos que fijamos los siguientes:

  • Mes 0: Inversión inicial
  • Mes 6: primeros ingresos
  • Mes 18:  punto muerto
  • Mes 24: segunda inversión

En cada momento se revisa el cumplimiento de las previsiones. Así si en los primeros seis meses no se registran ingresos, o no se llega al punto muerto en 18 meses, los cálculos tienen que ser revisados y –lo más importante- hay que tomar decisiones en consecuencia. Quizá sea el momento de dejar el proyecto sin provocar más pérdidas.

Ser empresario supone asumir riesgos, hacerlo con éxito implica controlar y limitar esos riesgos. El plan de viabilidad es un instrumento excelente para conseguirlo.

Argelia Garcia

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Abr
10

Clave 5: Tener siempre la financiación necesaria

Negociación bancaria

Si de verdad queremos llevar adelante un proyecto tenemos que dedicar tiempo y recursos a asegurarnos de que siempre disponemos de la financiación necesaria.

Podemos decir que hay 3 pasos clave para asegurar la disponibilidad de recursos:

1. Planificar: saber cuáles van a ser las necesidades futuras y avanzarse es fundamental. Para ello utilizamos el presupuesto de tesorería a corto, medio y largo plazo

2. Negociar: negociar y negociar. Con bancos, inversores, entidades públicas, mercados o cualquiera que pueda ser una fuente de inversión para nuestra empresa. De forma constante, activa y estratégica.

3. Administrar de forma prudente y razonable. Para ello utilizaremos técnicas de control interno que aseguren el buen uso de los activos y mecanismos como el control presupuestario para ajustar ingresos y gastos a los objetivos. Mantendremos un buen equilibrio entre fondos propios y endeudamiento y procuramos disponer de más fondos de los que necesitemos, por si vienen días de vacas flacas.

NEGOCIAR, NEGOCIAR Y NEGOCIAR

Hay una célebre cita de Bob Hope que dice que  “Un banco es un lugar que te presta dinero siempre que demuestres que no lo necesitas”

La verdad es que así es. Pero si no tenemos una situación patrimonial excelente, podemos construir una posición negociadora fuerte, preparándonos, diversificando y reflexionando sobre productos. Algunas  ideas básicas:

– Usar el producto de financiación adecuado a cada necesidad. Es frecuente ver cómo se utiliza una póliza de crédito, que es un producto pensado para tensiones de tesorería puntuales y relacionadas con el flujo de caja habitual de la operativa comercial, para financiar un inmovilizado. Si compramos una máquina o hacemos obras que durarán años, entonces busquemos una financiación a largo plazo. Si importamos mercancía, utilicemos crédito a la importación, y si financiamos a nuestros clientes usemos descuento bancario. Y si tenemos un problema de fondos propios, ampliar capital, buscar socios o inversores, así como préstamos específicos será la solución y no el endeudamiento de circulante que nos llevará a un callejón sin salida

– Trabajar con más de un banco. Diversificar proveedores y clientes siempre es importante, y los “proveedores” de financiación no son una excepción. Una única fuente de financiación nos hace débiles y dependientes en una relación entre entidad bancaria y pequeña empresa que ya nace desigual. Es recomendable mantener relaciones con más de un banco y tener activados los mecanismos que nos permitan abrir una puerta cuando se cierra otra.

– Hay que negociar cuando se tienen fondos, no esperar a necesitarlo. A veces por no pagar los gastos o por no querer endeudarse se retrasa la obtención de financiación hasta que hace falta. Entonces ya es tarde y cuesta conseguirla. Hay que hacerlo antes, cuando quizá pensemos que no la vamos a necesitar, negociaremos tranquilos, sin prisas y con la cabeza fría.

– La mala gestión no se arregla con un crédito. Hay que realizar una buena gestión económica, y asegurarse que queda evidenciado en la información económica, en las Cuentas Anuales, los impuestos, los registros de impagados (dónde no debe aparecer nuestra empresa), notas de prensa y medios off y on line. Y si algo ha salido mal, hay que mostrarlo y explicarlo, nunca dejar que se lo encuentren.

– Disponer de la información digitalizada y lista para entregar: eso es clave para asegurar la rapidez en la negociación y poder hacer negociación simultánea. Es un aspecto práctico que conviene tener presente.

Todas estas tareas de dirección financiera son las que aseguran la disponibilidad permanente de recursos esencial para conseguir el éxito en el desarrollo del nuestro proyecto.

Y tú ¿negocias en el último momento o de forma estratégica?

Argelia Garcia

 

Socia de EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Mar
31

Clave 4: Saber lo que cuesta, la contabilidad de costes

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Un negocio, para serlo, implica que cada vez que vendemos ganemos dinero. El precio de venta tiene que ser superior al de compra y dejar suficiente para pagar los gastos generales. Es una idea fácil e intuitiva. Si sabemos cómo ganamos dinero, es fácil tomar decisiones.

Cuando tenemos nuestro proyecto empieza a crecer y vendemos diferentes productos, servicios o proyectos a clientes distintos, empieza a ser complicado saber cómo distinguir las operaciones rentables de las que lo son menos.

Pero es clave saber cómo se genera riqueza en nuestro modelo de negocio. Así podremos repetir, corregir o eliminar determinadas actividades.

La mejor forma de analizar cómo se genera valor en las empresas es a través de la contabilidad analítica. Ir más allá de la contabilidad financiera y conocer cómo y dónde produce valor lo que hacemos, nos permite responder con seguridad a cuestiones que se presentan a menudo:

  1. ¿Qué tipo de cliente deja más margen? Eso me permitirá invertir mejor el presupuesto de márketing, replicando las acciones para la consecución de los clientes que dejan más margen, que no tienen porque ser a los que más facturamos.
  2. ¿Acepto un pedido por debajo de los precios habituales? Es posible  siempre que el margen de contribución sea positivo, es decir siempre que el precio de venta cubra como mínimo los  costes variables inherentes a su realización. Por tanto, es importante conocer el importe de los costes variables asociados a esa venta para poder decidir
  3. ¿Qué precio de venta debo poner a mi producto? El precio de venta surgirá de la valoración de dos parámetros: precios del mercado y coste real del producto, así  es imprescindible conocer el coste del producto para poder ajustar precios de venta. Conocer el coste del producto puede poner en evidencia que para nuestra empresa es imposible seguir la reducción de precios de la competencia. Eso implicará que habrá que buscar una vía diferente a la competencia en precios para seguir en el mercado, pero evitará enfrentarse a una bancarrota segura al fijar precios que no dejan el margen mínimo necesario.
  4. ¿Cómo puedo reducir costes de mi producción o generación de servicio? Sólo conociendo muy bien cómo se generan los costes en tu modelo de negocio, podrás ajustarlos sin afectar a la calidad. Todos hemos visto cómo se pueden reducir los costes de forma equivocada, recortando importes sin pensar en los efectos en el funcionamiento de las operaciones. Para hacerlo de forma eficiente es importante tener bien estudiados los circuitos generadores de costes y actuar de forma concreta para optimizar la operativa, en ocasiones con inversiones en tecnología o formación totalmente focalizadas en el objetivo.
  5. ¿Cuándo voy a empezar a ganar dinero? A través del cálculo del punto muerto, sabrás de forma objetiva qué cifra de venta necesitas para cubrir todos los gastos fijos y variables. Este ejercicio requerirá un mínimo estudio de los gastos de la empresa para su clasificación correcta como fijos y variables que nos llevará matemáticamente a saber cuanto hay que vender para tener un resultado positivo.

La contabilidad analítica no es complicada, ni requiere grandes cálculos,  es una materia abierta y flexible que requiere un buen grado de comprensión del proceso,  sentido común y ciertos conocimientos técnicos para establecer un sistema objetivo, riguroso, fácil de mantener y de interpretar.

Argelia Garcia

Socia EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

 

 

Mar
02

Clave 3: El control de los recursos a través de la previsión de tesorería

 

Previsión de Tesorería

No es ningún secreto, sin recursos no hay proyecto. Pero eso no nos debe llevar a pensar que los recursos o el dinero son lo más importante, al contrario, lo principal es nuestra idea.

Controlar la disponibilidad de recursos de forma correcta es clave para olvidarse del tema y dedicarse a crear, innovar y vender.

Si sólo puedes controlar una cosa, controla la tesorería. La realidad es que gestionar de forma óptima la tesorería tiene como base  una contabilidad al día, ya que eso nos permitirá utilizar la información contable como base de nuestras estimaciones.

La gestión de tesorería nos responderá las siguientes preguntas:

�   ¿Qué tenemos? Cuánto tenemos, cuáles son nuestros recursos a corto, medio y largo plazo y cómo se han generado. No es lo mismo tener ingresos de ventas, de devoluciones de impuestos o de un préstamo concedido.

�   ¿Podemos cumplir nuestros compromisos? Sabremos si podemos sobrevivir o si podemos plantearnos hablar de financiar crecimiento.

�   ¿Qué podemos hacer? Con esa información estamos en disposición de decidir si iniciamos algunas acciones, si nos planteamos proyectos o si revisamos nuestro plan estratégico.

Gracias a  esta información clave estaremos en disposición de tomar decisiones y saber a qué podemos dedicar nuestro tiempo.

Manos a la obra: construyendo la Previsión de Tesorería

El control de tesorería no requiere grandes conocimientos, sino simplemente orden y constancia. Se trata de saber qué saldos tenemos en nuestros bancos  por una parte y por otra las expectativas (cobros) y los compromisos (pagos).

Saldos en bancos: es el primer paso, el punto de partida. Hay que asegurar que las personas que preparan la previsión de tesorería tienen acceso a la información. Una buena organización supone un acceso fácil para los usuarios a las webs y las claves, a la vez que seguro. Es recomendable que el acceso a internet sea sólo de consulta, añadiendo medidas de control para operar. La mayoría de entidades bancarias proveen diferentes accesos.

Es interesante saber que la mayor parte de entidades bancarias permiten descargar ficheros en hoja de cálculo u otros formatos compatibles que facilitan el trabajo de análisis de movimientos.

Cobros y pagos. Distinguiremos entre cobros y pagos cuya factura está contabilizada de aquellos que no figuran en la contabilidad todavía.

–       Contabilizados. Como comentamos más arriba,  una contabilidad al día nos facilitará tener la máxima información para obtener una previsión de cobros y pagos. Nos aseguraremos de que se recoja el vencimiento al contabilizar, de forma que podamos extraer la información sobre vencimientos desde el sistema informático. Todos los programas, por sencillos que sean, incorporan un informe sobre vencimientos. Es excelente si es posible descargar esa información a hoja de cálculo e incorporarlo de forma sencilla a la previsión de tesorería.

–       No contabilizados: estimaciones de cobro y pago. Aquí suelen empezar las complicaciones para muchas empresas no habituadas a trabajar con estimados. El primer paso para estimar es utilizar el presupuesto. Si disponemos del presupuesto mensual, será fácil convertir ingresos y gastos en partidas de cobros y pagos, respectivamente.

Disponemos también de la experiencia histórica que nos permite conocer la evolución posible de cobros más allá del presupuesto. Cuanto más nos alejamos en el tiempo, más se relativiza la estimación, pero nos da una visión general de cuál puede ser la evolución de la tesorería.

Nuestro objetivo en la situación de liquidez es tener una visión a tres meses, si aplicamos el criterio de prudencia, las cifras de presupuesto, la experiencia histórica y las tendencias de las últimas semanas, seremos capaces de estimar los cobros y los pagos de forma aproximada.

Dedicación y gestión de la previsión de liquidez

La práctica nos demuestra que las empresas bien gestionadas dedican un tiempo diario a la gestión de su tesorería, que suele repartirse de diversas maneras, pero suele cubrir las siguientes tareas:

  •  Ver todos los saldos en bancos cada día. Con unos minutos al día suele ser suficiente.
  •  Actualización de cobros y pagos contabilizados. Depende del volumen de cada empresa, pero una vez a la semana es una dedicación recomendable como mínimo
  • Actualización de estimados. Dependerá del ciclo de cobro y pago de cada empresa, pero una vez al mes es el mínimo recomendable.
  • Muchas empresas dedican unas horas a la semana a revisar la previsión de las próximas 4 semanas y aportan nueva información de estimados que se ha ido generando. Esa revisión puede ir ligada a la preparación de pagos periódicos, normalmente una vez al mes.

Análisis de resultados y acciones

Es el objetivo de todo el proceso anterior, obtener información sobre si se van a poder pagar todas las facturas o si va a haber dinero sobrante.  Con tiempo para arreglarlos, los problemas son más pequeños.

  •  Tensiones. Cuando no hay suficiente dinero para pagar las facturas o las nóminas, podemos acelerar cobros, aplazar pagos, iniciar proceso de negociación bancaria para conseguir financiación,  en fin actuar para evitar que lo que la previsión nos anuncia se cumpla.
  •  Puntas. Empresas muy cuidadosas con su tesorería y prudentes en su gestión tienen muchas veces importantes saldos en cuenta no remunerados. Es recomendable rentabilizar esos fondos con inversiones a corto plazo totalmente disponibles o a más plazo si la tesorería lo permite.

La implantación de la previsión de tesorería es el primer paso para cubrir la función de dirección financiera que nos permite gestionar nuestros recursos. Si establecemos un buen control de tesorería podremos dedicar un tiempo semanal relajado a ver cómo van las cosas y evitar así  dedicar las horas más productivas de nuestra jornada a conseguir fondos para pagar facturas.

 

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Feb
02

Clave 2: el presupuesto anual

 

Presupuesto anual

 

Si nosotros definimos la  gestión económica inteligente como aquella que nos ayuda a tomar decisiones, un parámetro esencial es saber dónde vamos.

Es fácil ver que definir el objetivo para los próximos 12 meses es imprescindible para ponernos en marcha y conseguirlo. Preparar  el presupuesto es un primer paso para poder utilizar la herramienta más potente del control presupuestario: el análisis de desviaciones. Se trata de comparar las cifras que deseábamos (presupuesto) con la realidad y a partir de ahí analizar que está pasando y tomar decisiones para reconducir lo que no es como esperábamos o felicitarnos por el éxito de la gestión, y prepararnos para nuevos retos.

Por eso consideramos que disponer de presupuesto para compararlo con la realidad es la segunda clave de una gestión económica efectiva.

Cuatro razones para preparar el presupuesto anual

  1. El presupuesto es una herramienta de comunicación. Hay que sentarse con el equipo y/o los socios, fijar objetivos, asignar recursos y hablar de qué vamos a hacer este año. Al final todo el mundo sabe lo que se espera de él y de qué dispone.
  2. El presupuesto evita tensiones durante el año. Se dedica un tiempo a plantear objetivos y es entonces cuando se abre un periodo de discusión para poder consensuar las acciones. Seguro que hay divergencias, pero también tiempo para solucionarlas. Si las diferencias salen durante el año, mientras las cosas se están haciendo se generan tensiones y quizá sea mucho más difícil gestionarlas.
  3. El presupuesto ayuda a gestionar los riesgos. El ejercicio de visualización del futuro propio del presupuesto nos llevará a un resultado de final de ejercicio. Si es negativo, si genera tensiones de tesorería, si no es viable, no pasa nada. Se replantean objetivos y recursos, nos damos cuenta de que lo que queríamos hacer no es posible. Es fácil ver que así evitamos resultados no deseados, visualizándolo antes en el papel (Excel) e impidiendo que lleguen a producirse
  4. El presupuesto hace que las cosas pasen. Actúa como un motor que nos marca el camino a seguir. La comparación mensual entre el objetivo y lo que realmente se está haciendo nos mantiene con los pies en el suelo.

 ¿Cómo tendría que ser el presupuesto para resultar realmente útil?

A- Participativo: socios, equipo directivo, quien participe en la gestión de la empresa tiene que hacer suyos los objetivos y expresar la necesidad de recursos para conseguirlos.

B- Completo: hay que llegar a una cuenta de pérdidas y ganancias de cierre del próximo ejercicio, que llamamos previsional. Así podremos saber si lo que queremos hacer es posible.

C-  Consistente con la realidad: Si decimos que vamos a vender un 20% más tiene que haber un detalle claro de cómo, qué clientes, zonas o productos lo van a generar y su presupuesto de costes asociado: producción, comercial, etc… No hay que ceder a la tentación de poner cifras en un papel desconectándose de la realidad, porque nos estaremos engañando a nosotros mismos.

D-  Comparable con la contabilidad: La función más importante del presupuesto es mantenernos enfocados en el objetivo y facilitarnos las herramientas para corregir las desviaciones, por eso es importante facilitar la comparación fácil con la realidad. Es importante realizar el presupuesto en el mismo formato que la contabilidad real: por cuenta o grupos de cuentas, mensualizado y fácilmente compatible, siendo ideal su incorporación al sistema informático de la organización.

¿Ya tienes tu presupuesto de este año listo? Nos encantaría conocer tu opinión

Argelia García

Socia EFM

Dirección Financiera Externa para un gestión económica inteligente

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