CFO, mi Director Financiero Externo

CFO

 

Muchas veces nos preguntan ¿pero qué puede hacer un director financiero por mi empresa?

1.Conseguir financiación 

Esta tarea está en la mente de todos. Pero hay muchas maneras de obtener  recursos, unas son para salir del paso y otras para financiar proyectos razonables a medio y largo plazo. Gestionar empresas con un crecimiento sostenido y sólido requiere algo más que conseguir financiación, necesita alguien que se ocupe de que siempre tengamos los recursos necesarios para seguir creciendo.

2. Dirigir nuestro equipo contable

Normalmente  en una pequeña empresa existe un CEO que dispone de un pequeño equipo contable,  muy eficiente con la administración diaria de la compañía, pero que no es experto en control de gestión, es decir, en facilitar a dirección información clave sobre la marcha del negocio, eso genera una cierta insatisfacción en gerencia que necesita datos que le cuesta definir, y a la vez observa como el equipo de administración está desbordado de trabajo.

3. Establecer procedimientos

Vender, comprar, los bancos, el inventario, toda la administración de la compañía es clave para asegurar que los resultados de la gestión son satisfactorios. Para evitar impagados, hay que tener un buen circuito de venta que controle el límite de riesgo de clientes y asegure el cobro, antes de admitir el pedido. Asegurarnos que sólo se compra o contrata lo que está autorizado por dirección es imprescindible para controlar los gastos y poder llevar un buena gestión de tesorería. Optimizar el stock nos evitará acumular mercancía no apta para la venta. En general hacer las cosas bien es mejor que hacerlas mal, y para conseguirlo tenemos dos opciones, la prueba  error o disponer de un experto que nos asesore permanente sobre cual es la mejor organización.

Hoy en día, organización es tecnología, software y dispositivos, sin perder de vista los objetivos de rentabilidad y eficiencia empresarial que siempre hay que tener presentes. El análisis y la formalización de los procedimientos son, además, la clave del crecimiento al permitir compartir conocimientos y delegar tareas para facilitar que se construya un equipo coordinado.

4. Coordinar la elaboración del presupuesto anual

El presupuesto define nuestros objetivos para el año y es nuestra guía, pero nadie tiene tiempo para hacerlo, ocupados con el día a día. Sin embargo, las empresas empiezan a crecer cuando se ponen metas y las comparten, el presupuesto es más que unos cuantos números, es la plasmación de los retos que la organización se fija y el director financiero suele ser el que coordina y da soporte a su preparación.

5. Darnos “números” sobre extremos diversos de nuestro negocio

Si, todos esos números como, ¿tenemos dinero para contratar un nuevo vendedor?, ¿vamos a la feria de Paris?, ¿subimos el sueldo de la gente de almacén? ¿cambiamos la envasadora? ¿vamos a ver cómo está el tema en Brasil? ¿estará dando pérdida la nueva linea? ¿abrimos delegación en Sevilla? ¿qué hago con el pedido que ha entrado desde Turquía? Los directores financieros sabemos que todos los temas que tengan un número o que nadie más sepa cómo resolver van a caer en nuestra mesa.

6. Ser parte de nuestro equipo directivo

Tener a alguien que se ocupa de obtener y administrar recursos en el equipo directivo hace la vida del CEO mucho más fácil. Si queremos que la empresa crezca, es crítico que la dirección general dedique sus esfuerzos a la estrategia y el core business.

 

Más información sobre por qué contratar a un director financiero externo

Y sobre cómo lo entendemos en EFM

 

 

 

 

 

 

 

Gracias Miquel

 

Quiero dar las gracias en mi nombre y en el del equipo de EFM por todo el apoyo que hemos recibido desde el pasado viernes 1 de septiembre, cuando Miquel nos dejó de forma inesperada.

Todos los innumerables gestos con los que nos habéis acompañado desde entonces, son muestra de la profesionalidad y la calidad humana de Miquel, que hace que su ausencia sea tan dolorosa, y a la vez nos reafirma en el camino que emprendimos juntos hace casi once años.

Miquel era así, sólido, ejecutivo, emprendedor y vital. A todos los que le conocimos bien, nos queda una huella profunda de su personalidad y humanidad.

También quiero dar las gracias al equipo de EFM por vuestra entrega, compromiso, por los abrazos, la compañía, las llamadas difíciles que os ha tocado hacer, el respeto y sobre todo, por vuestra determinación para que todo lo que estamos haciendo juntos salga adelante, y que la visión se convierta en realidad.

El mensaje de las preciosas flores que enviasteis “De tus compañeros y amigos” lo dice todo sobre el  tipo de líder que ha sido Miquel.

Y quiero dar las gracias a nuestros clientes – y amigos- que nos han inundado de flores, compañía, mensajes y apoyo. La cuenta de resultados es importante, pero este activo de calidad humana que ha aflorado deberíamos poder reflejarlo en balance.

Nosotros seguimos aquí, todo el equipo determinado a seguir ayudando a nuestros clientes a crecer y creciendo nosotros, absolutamente convencidos de nuestro propósito.

Gracias Miquel por todo este tiempo que hemos podido compartir juntos.

 

 

Argelia García

Socia EFM

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Relax, vacaciones con todo bajo control

 

Julio es un mes de reuniones de cierre de semestre, durante todo el año nuestras empresas clientes han trabajado su cierre mensual, implementado las mejoras necesarias y en julio podemos empezar a ver ya como irá el año.

Empezamos la primera semana con los más madrugadores, los que necesitan ver cuanto antes como han ido las cosas durante el último mes, reconozco que yo como usuaria de Smart Accounting, soy la primera que quiero ver mi cuenta analítica.

¿Qué documentación analizamos en la reunión de cierre?

La documentación básica que solemos analizar en las empresas cada mes es sencilla:

  1. Cuenta de Pérdidas y Ganancias
  2. Análisis de desviaciones con Presupuesto
  3. Estimación de cierre de año (Forecast)
  4. Previsión de tesorería a corto – medio plazo
  5. Análisis de antigüedad de saldos de clientes (ageing list)
  6. Cuenta de resultados analítica, por proyectos, clientes o puntos de venta
  7. Balance de situación

Puede haber diferentes variaciones según la empresa, el sector o el tipo de negocio y podemos así incluir otros indicadores de gestión que añadan información clave para la toma de decisiones en función de los objetivos de cada organización.

En cualquier caso revisamos cada mes cómo ha funcionado el negocio, cual ha sido la evolución respecto de presupuesto, analizamos las desviaciones y proponemos las  medidas correctoras necesarias que permiten cambiar la tendencia y mantener la rentabilidad.

A través del uso del Forecast visualizamos las cifras de cierre del año a través de la composición que la realidad, el presupuesto y las nuevas informaciones nos ofrecen, así empezamos a vislumbrar cómo puede ir este ejercicio y estamos a tiempo para tomar medidas correctoras si es necesario.

Dedicamos un poco de tiempo, realmente poco si todo es positivo, a la situación de la tesorería, en un mes como julio nos gusta ver que la tesorería es suficiente hasta llegar a octubre y que las posibles incidencias por el periodo veraniego están bien solucionadas. Si detectamos alguna posible tensión, tomamos las medidas de financiación necesarias para que todos podamos irnos de vacaciones tranquilos.

Siempre conviene dedicar un tiempo a analizar cómo cobramos de los clientes, ya que son la mejor financiación que existe y un buen listado de antigüedad de saldos de clientes nos ayudará a ver cómo tenemos el cobro global.

El análisis más detallado de la rentabilidad por proyectos, clientes o puntos de venta nos ayuda a adoptar medidas en muchos casos comerciales, aunque también de racionalización de costes.

Intentamos dedicar un tiempo a la reflexión sobre las masas del balance para asegurar que se mantiene un buen equilibrio financiero y siempre surge algún concepto que va bien comentar juntos.

Las reuniones de cierre mensuales son vitales para una gestión óptima del negocio y el mejor foro para renovar los objetivos estratégicos mes a mes.

Las reuniones de julio son especiales, un buen cierre de semestre, con confirmación de resultados esperados y tranquilidad en tesorería son la antesala de unas merecidas vacaciones, son sesiones alegres donde todo el mundo está feliz y vislumbra los días al aire libre, de sol, playa, montaña o viajes. Incluso cuando las perspectivas no han sido las esperadas, la tranquilidad de conocer bien la situación y disponer de seis meses para redirigir la actividad suele infundir confianza en las propias capacidades.

Pero no todo son plácidas reuniones de cierre dentro de un sistema de gestión económica inteligente, también nos llegan por primera vez empresas que ni siquiera disponen todavía de un cierre definitivo del año anterior, que han visto escasos números del año en curso y que no tienen presupuesto, previsión de tesorería, ni previsión de cierre. Suelen acumular incertidumbre y estar muy cansados por los efectos de la falta de información completa, fiable y a tiempo.

En esos casos nos toca aplicar medidas de urgencia que permitan reconducir la incertidumbre y estabilizar la situación para que puedan disfrutar cuanto antes de los datos básicos para tomar decisiones de negocio. Eso suele llevarnos entre 8 y 12 semanas, solemos actuar tan rápido como podemos porque la información fiable es imprescindible para tomar decisiones correctas, y saber que nuestras decisiones son las óptimas es imprescindible para concedernos un periodo de relax.

¿Y tú, eres de los que asistes a plácidas reuniones de cierre pensando en las vacaciones o de los que sufre la falta de información?

 

Argelia García

Socia EFM

@argeliagarciaf

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente   

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Estrategia que funciona

 

Como suele pasarnos, empezamos a trabajar la estrategia cuando en plena crisis económica un cliente de dirección financiera externa nos pidió ayuda. Había llevado a cabo una reflexión estratégica hacía cinco años, toda la información estaba en un armario desde entonces, y sentía que necesitaba más que nunca recuperar aquel ejercicio de forma que alguna cosa se implantara.

No era la única empresa que veíamos en esa situación de desconexión entre una reflexión estratégica y la realidad de cada día. Pero el reto era inmenso porque por aquel entonces los mayores expertos en el tema, Kaplan y Norton (2009) habían declarado que el 90% de las empresas no implementan adecuadamente la estrategia y el 95% de los trabajadores no entiende la estrategia. ¿Cómo íbamos nosotros a mejorar ese ratio que incluye empresas excelentes a nivel mundial? Sólo pensarlo daba vértigo, pero la verdad es que no lo pensamos mucho y nos pusimos manos a la obra.

El primer paso fue simplificar al máximo el proceso, incluir a todo el equipo directivo y conseguir que se focalizaran en lo que íbamos a hacer.

Preparación

Invertimos una sesión de trabajo en explicar a todos los participantes cuál era el objetivo y qué esperábamos de ellos. Así, unos días antes de las sesiones intensivas los participantes ya estaban preparados y habían empezado su proceso de reflexión individual.

Sesiones intensivas de análisis

Vimos que era muy importante que los miembros del equipo se sintieran escuchados y que la participación fuera general, favoreciendo las intervenciones de los miembros más reservados y aceptando de forma abierta todas las aportaciones.

Nos sorprendió el resultado, las aportaciones fueron amplias, variadas y mostraban de forma clara las prioridades. Aprendimos que cuando el equipo se concentra fuera de la rutina diaria en pensar sobre el negocio y puede aportar sus ideas con libertad y método, la fase de análisis es extraordinariamente rica y prácticamente ofrece, para un profesional, el camino a seguir.

Conclusiones claras

Seguíamos pensando en cómo conseguir que el equipo tuviera presente los objetivos estratégicos durante los siguientes años. Nuestro enemigo a vencer era el archivo, los armarios, cajones, carpetas del servidor, y las reuniones específicas de estrategia.

Así que decidimos utilizar un documento que se pudiera colgar en la pared. Preparamos un resumen ejecutivo de dos páginas, incluyendo una foto del equipo, los objetivos estratégicos, la misión, visión y valores, las líneas estratégicas y poco más. La idea es verlo cada día colgado de paredes, pizarras o en las pantallas. Sirve como brújula, cuando hay dudas te hace recuperar el norte, recordándote dónde decidiste con tu equipo que hay que ir.

Eso funcionó, cuando ya habían pasado cuatro años y el seguimiento de las acciones se había desdibujado, se decidió hacer una revisión del plan, empezando por un análisis del cumplimiento del anterior y se comprobó que aproximadamente un 70% del plan de acciones se había ejecutado o estaba incorporado su desarrollo al trabajo diario.

Plan de acciones personalizado

En los días posteriores a las sesiones grupales de estrategia, cada responsable desarrolló su plan de acciones personal para conseguir en 5 años los objetivos consensuados. Fijamos unas pautas generales, las acciones no debían ser más de 3 en 3 meses y era necesario que incorporarán un indicador de cumplimiento y se cuantificaran. Había que visualizar el futuro y establecer la prioridad de las acciones.

Nos preocupaba mucho el riesgo de que al sobrecargarse de acciones y ver que no podían realizarse apareciera la desmotivación y el consiguiente abandono del plan.

Resultó difícil para el equipo dimensionar bien el tiempo que ocupa una acción mezclada con las obligaciones del día a día y la tentación era incorporar más acciones de las que realmente era posible hacer, por eso trabajamos con cada responsable la calendarización.

Finalmente las acciones fueron discutidas individualmente entre el Director General y cada responsable de área. Este ejercicio reforzó la importancia de los objetivos estratégicos.

A pesar de los esfuerzos no conseguimos que el equipo, muy motivado a conseguir los objetivos redujera su lista de acciones a menos de 300. Pero el aprendizaje fue positivo porque al cabo de 4 años cuando se realizó un nuevo plan estratégico, el número de acciones se redujo a poco más de 100. Empezaban a redimensionar las posibilidades reales de ejecutar el plan.

Seguimiento

Es habitual que los equipos establezcan unas reuniones de seguimiento del plan que se fijan periódicamente, mensuales, trimestrales o incluso anuales.

Pero pensamos que si queríamos conseguir resultados efectivos debíamos cambiar lo que se suele hacer y probar nuevas fórmulas. Este equipo estaba muy acostumbrado a trabajar con presupuesto y reunión mensual que incluye el cierre contable con análisis de desviaciones, así que aprovechamos el mecanismo para seguir los objetivos estratégicos desde ese punto fuerte.

Para mantener criterios que parecían indispensable se fijaron unas reuniones anuales de revisión del plan y no se fijaron sesiones específicas durante el año. El plan de acciones de cada año se incorporó en cada presupuesto anual, a través de la fijación del marco presupuestario.

Durante los 4 primeros años no se llegó a realizar ninguna de las reuniones anuales de revisión del plan, siempre surgían temas que obligaban a aplazarlo. Pero cuando llego finalmente la revisión del plan, la sorpresa fue el grado de cumplimiento que se había conseguido, cerca de un 70%.

Creemos que menos control visible y más incorporación al día a día hace más fluida la ejecución del plan, se acaban realizando las acciones de forma natural porque forman parte de lo cotidiano.

La revisión del plan estratégico, que ya era el tercer plan que acometía la organización, fue un ejercicio ya mucho más profesional y fluido que ha supuesto un plan de crecimiento ambicioso que está conduciendo a la empresa a alcanzar cifras e indicadores record.

Así, que aprendimos que para conseguir los objetivos estratégicos es importante:

  • Objetivos claros
  • Planificar en detalle
  • Ejecutar de forma integrada con la operativa de la empresa
  • Limitar el control al mínimo posible, menos es más

Eso por supuesto implica adaptar la metodología a cada cultura corporativa, que es probablemente la clave del éxito.

 

Argelia García

Socia EFM

@argeliagarciaf

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente   

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

No sin mi financier@

Tres razones para incluir a tu financiero en el diseño de la estrategia de la empresa

Hasta que me inicié en el pensamiento estratégico académicamente solo había visto los planes estratégicos como una parte del trabajo de los equipos de marketing. En mi experiencia profesional únicamente se había utilizado la estrategia para diseñar el acceso al mercado de los productos y nunca para pensar en la globalidad del modelo de negocio de la compañía.

Debo decir que la empresa en cuestión casi desaparece cuando la tecnología digital llegó a uno de los mercados en que operaba, donde afortunadamente no era el líder, que sí desapareció.

Cuando empecé a trabajar proyectos de estrategia me fascinó cómo todos los elementos de la empresa deben ser combinados en un perfecto equilibrio y dirigidos conjuntamente en una determinada dirección si queremos conseguir el objetivo.

Las empresas que se enfocan totalmente al objetivo realizan cambios radicales y exitosos, las que solo lo hacen con parte de sus equipos, comercial, operaciones o técnico no lo consiguen y generan caos, desmotivación y conflictos.

He formado parte de un buen número de procesos estratégicos, casi siempre como consejera de estrategia, raramente como CFO porque normalmente se omite la presencia de los financieros en los equipos que lideran la estrategia y cuesta incluirlos. Y eso supone iniciar la carrera con un brazo en cabestrillo.

Veamos tres razones clave por las que siempre es recomendable incluir a nuestro financier@ en el equipo:

  1. Nos va a decir si el proyecto es viable, es decir si vamos a poder sobrevivir hasta que el retorno de la inversión sea suficiente.  Esto no suele ser agradable de escuchar, pero es altamente interesante oírlo cuando solo es un  número en un Excel y no una tensión de tesorería que nos obliga a cerrar la empresa o a abandonar el proyecto.
  2. Conseguirá la financiación que necesitamos en las condiciones óptimas, si sigue el proceso, si conoce los detalles y los límites podrá poner en funcionamiento las negociaciones necesarias con el tiempo suficiente para garantizar el mejor resultado. Si sólo recibe un encargo cerrado cuando todo está decidido es posible que tenga que obtener lo que en ese momento sea accesible.
  3.  Monitorizará el cumplimiento, creará los sistemas administrativos, de gestión y reporting convenientes para que sea posible conseguir el objetivo y mantener a la Dirección informada de la evolución de la forma más apropiada y efectiva. Si se encuentra los circuitos decididos o iniciados puede que reciba una situación caótica que genere costes adicionales de ejecución e información.

Porque las finanzas no son algo independiente de la estrategia o la gestión, no, las finanzas son las que posibilitan las operaciones asegurando los recursos necesarios y recogen de forma sistemática toda la actividad de la empresa para facilitar información a Dirección para la toma de decisiones acertadas.

Así que mejor contar con tu financier@  cuando planificamos asumir riesgos empresariales, el éxito será más probable, eso sí, nos dará guerra 🙂

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Ageing list

Cobrar bien de los clientes es la mejor financiación que existe, es también una medida de la calidad de la venta que se realiza, porque el buen fin del cobro empieza con un correcto proceso de venta.

Por eso el seguimiento de la calidad del cobro es una información relevante que es recomendable incluir entre los documentos de cierre mensual.

Para que la dirección tenga una información clara y concreta de la gestión de cobro de clientes el mejor instrumento es el listado de antigüedad de saldos de clientes, conocido por su nombre inglés, ageing list.

Es un documento que incorpora el detalle del saldo de clientes, clasificado entre:

 

  1. Saldos no vencidos, aquellos que todavía no son exigibles, pero que ya se han facturado.
  2. Saldos vencidos, lo que han llegado a su vencimiento y todavía no han sido cobrados.

Los saldos vencidos se clasifican por su antigüedad, normalmente en tramos de 30, 60, 90 y más de 180 días.

El documento tendría un aspecto como el de la imagen.

 

Podemos observar información detallada por cliente y preguntar por la composición y detalle de los saldos de clientes según su antigüedad, detectar temas pendientes de solucionar como abonos o devoluciones.

Lo más importante es que el análisis de la información del ageing nos va a llevar a adoptar medidas de recobro, ya sean correos electrónicos que no acaban de enviarse, llamadas telefónicas, acuerdos de recobro, activación del seguro de crédito, acciones legales en algunos casos, sin olvidarnos de la importancia que pueden tener las disconformidades de clientes que se acaban manifestando en falta de pago.

En cualquier caso supone que la  Dirección sigue de forma periódica la evolución de su principal activo, los clientes.

Un buen ageing pone en valor las tareas del equipo en las funciones de venta, operaciones, administración y gestión de cobro. Su buena gestión se apreciará en una visualización muy breve de un ageing sin apenas saldos de antigüedad relevante. Solo nos llevará 30 segundos mostrarlo y todo el equipo sabrá lo mucho que valoramos el cobro.

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

4 ventajas de empezar el año con presupuesto

presupuesto

 

En estos días navideños en muchas pequeñas y medianas empresas se ultima el presupuesto. Se acaban de afinar criterios y cantidades, de cerrar las últimas negociaciones y pulir las acciones del año. Aunque nos gustaría hacer un montón de cosas, calcular el presupuesto nos ayuda a priorizar y tocar con los pies en el suelo.

Las grandes empresas ya cerraron sus presupuestos hace semanas e incluso meses si son multinacionales y pasan un proceso de aprobación largo.

Pero todavía son muchos los que preguntan, pero ¿ por qué tanto interés en preparar un presupuesto?

¿Por qué es una ventaja elaborar un presupuesto detallado para el próximo año?

        1. Conseguimos mejores resultados, sabemos dónde queremos llegar y vigilamos cada etapa

Si dedicamos un tiempo a pensar dónde queremos ir, detallamos el camino que hay que seguir, a quién le vamos a vender, qué productos o servicios, cómo vamos a llegar hasta el cliente potencial, con qué equipo vamos a contar, lo cuantificamos y lo ponemos en una hoja de cálculo podremos ver si estamos acertados solo con obtener una cuenta de resultados previsional del próximo año.

Si hay pérdidas sabemos que podemos estudiar con calma la forma de evitarlas y si tenemos un resultado positivo pasamos a implementar las acciones previstas.

Después solo tenemos que mensualizar el plan y comparar cada mes con la realidad para saber si estamos consiguiendo  nuestras metas o vamos desviados. Fácilmente podremos reconducir la situación y redirigir la gestión hacia el objetivo.

Disponer de presupuesto es esencial también si queremos calcular una previsión de tesorería fiable que nos dé tranquilidad financiera.

       2.Mejoramos la comunicación del equipo: acordamos dónde vamos y con qué medios contamos

El equipo que trabaja con presupuesto sabe qué ventas se esperan,  que gastos están autorizados y que inversiones son posibles. No hay malentendidos, ni sorpresas, se simplifica y concreta la gestión.

Además, así es más fácil establecer un sistema de retribuciones variables basado en objetivos consensuados y conocidos.

       3. Ganamos tiempo de gestión al separar la planificación de la ejecución

Es mucho más fácil pensar cuando no hay que resolver ningún problema urgente. Es posible valorar soluciones, buscar opciones y dedicar el tiempo necesario. Si las decisiones se toman cuando la urgencia aparece es muy posible que la solución no sea convenientemente evaluada, ni sea la más eficiente, simplemente la única viable en ese momento, desaparece toda estrategia. Y las urgencias suelen ser caras.

       4. Disminuimos los conflictos porque las decisiones se toman en un momento inicial y raramente en el momento de tensión

Este es un efecto poco conocido de la gestión presupuestaria. Reducimos el número de peticiones y autorizaciones, lo que vamos a hacer es lo que está previsto en presupuesto, solo excepcionalmente habrá que llevar a cabo tareas al margen de lo previsto. Y eso supone tiempo para la Dirección.

 

Por eso voy a volver a mi presupuesto, visualizar el resultado del año, priorizar acciones y celebrar el nuevo año relajadamente.

¡Feliz Año Nuevo!

 

 

Argelia García

Socia EFM

Autora de Tres Preguntas para una Gestión Económica Inteligente

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

Disponer siempre de financiación

Director Financiero Externo
El próximo 4 de febrero Miquel Carrió, socio de EFM y Director de Operaciones, nos explicará qué estrategias seguir para disponer siempre de financiación.

En el seno de la sesión de Café Networking de Bonatti, Berja y asociados, Miquel Carrió expondrá una de las claves de la filosofía de EFM para asegurar la supervivencia y crecimiento de las empresas. No se trata de conseguir financiación a golpe de necesidad, sino de preparar la gestión financiera para asegurar que la organización siempre dispone de los recursos que necesita.

La actividad es gratuita, pero las plazas son muy limitadas, es imprescindible reservar. Más información y reservas aquí

EFM comunicación

 

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

 

 

El Check list de cierre

Check list de cierre dirección financiera externa

 

Para pasar de una administración no organizada a una capaz de entregar un cierre mensual completo de forma fiable y a tiempo siempre utilizamos un instrumento simple pero muy efectivo: el check list de cierre.

 1.    ¿Qué es el check list de cierre?

Cómo su nombre indica, es una lista de todas las tareas que componen el cierre mensual indicando la fecha en que esperamos tenerla acabada y el nombre de la persona que va a realizarla.

Poner fecha y nombre a las tareas tiene un efecto mágico para que las cosas pasen. Podemos añadir un campo de comentarios si queremos recoger incidencias o propuestas de mejora para próximos cierres.

 2.    ¿Cómo se pone en marcha?

Es importante que las personas que participan se sienten con el responsable de la administración (contable, gerente, director financiero externo) y consensuen el calendario. Es clave que este trabajo sea participativo, ya que la imposición de fechas irrealizables no suele conducir a buenos resultados.

Es un documento dinámico, una vez planteado permanece abierto a nuevas tareas, cambios y mejoras que se incluirán cada mes en la revisión previa a cada cierre mensual.

3.    ¿Qué tareas incluye?

Las principales serían: cierre y contabilización de la facturación propia, recepción y contabilización de facturas de compras y servicios, realizar asientos de nóminas, seguridad social, impuestos, amortizaciones, previsiones de gastos y en general asegurarse de asentar todos los hechos con impacto económico del periodo.

Es muy importante también incluir un tiempo para revisar el resultado obtenido. En contabilidad es básico, una vez acabada la fase de registro, realizar comprobaciones de cuadre y razonabilidad, como asegurarse que los saldos bancarios coinciden con los extractos, y que las cifras siguen la tendencia del negocio. Cualquier importe chocante debe ser revisado antes de entregar a dirección para asegurar la fiabilidad de la información.

4.    ¿Es fácil implantar el check list de cierre?

Al principio todo son resistencias, el equipo contable asegura que es imposible cerrar en 3, 7 o 10 días. No importa qué día digamos, ya que la imposibilidad es absoluta. Lo mejor es convenir un día que no sea muy estresante. Aunque creemos que la primera semana de mes es suficiente, puede consensuarse la tercera para empezar.

Es clave preparar la lista de tareas detalladas con el equipo y recoger todos los comentarios. Seguro que hay problemas no resueltos y que parecen insolubles.

Algunos pueden ser del tipo de que la facturación la cierran en comercial muy tarde y no hay forma de avanzar, los gastos de viaje nos llegan mal, las empresas de transporte no envían las facturas a tiempo, etc…. Es una excelente ocasión para poner orden en el flujo de documentación y tomar medidas para solucionar aspectos de funcionamiento que generan atascos. Hay que hablar con los diferentes responsables y encontrar soluciones. Dar soporte a administración para facilitar la circulación de información económica tiene beneficios inmediatos en la gestión global de la empresa.

Al cabo de poco tiempo el equipo que trabaja alrededor del check list suele convertirlo en su documento más importante, ven las ventajas de ordenar las tareas, de poder explicar y poner en valor su trabajo. A continuación aprecian como tener la contabilidad al día mejora la gestión de tesorería y en general todo el suministro de información a dirección, compañeros, bancos, impuestos. En ese momento se vuelven los mejores defensores del check list de cierre.

¿Y tú? ¿Dispones de check list de cierre? ¿Has intentado implantarlo? ¿Crees que es necesario?

 

El equipo de EFM

 

 

 

¡Bienvenidas nuevas Open Working Session!

Nos hace muchísima ilusión comunicaros que… ¡damos por inaugurada una nueva etapa de las Open Working Session!

Como muchos ya sabéis, las OWS son sesiones de trabajo en las cuales compartimos conocimientos de una forma extraordinariamente práctica, tanto que, en pocas semanas, los asistentes ponen en marcha en sus empresas muchas de las reflexiones que se generan. Y eso hace que nos sintamos muy felices.

Sin embargo, ¿cuántas veces nos ha pasado que, tras asistir a un curso, llegas a la oficina y es entonces cuando te surgen las mil y una dudas al respecto?

Nuestro espíritu de mejora continua nos ha conducido a proponer soluciones que eviten situaciones de este tipo.

Así que nos hemos puesto manos a la obra y hemos mejorado la estructura de las OWS. En consecuencia, los asistentes a la próxima sesión “Finanzas y Ventas para CEO’s inquiet@s” dispondrán de 1 hora de consultoría personalizada con una persona del equipo de External Financial Management al finalizar el curso.

Estamos convencidos que de esta iniciativa resultará una experiencia de alumno mejorada que reforzará, sin duda, el espíritu OWS.

En este proceso de cambio y mejora continua, queremos agradecer las sugerencias y propuestas de nuestros clientes y colaboradores. ¡Sois un auténtico tesoro!

Inscríbete ya y celebra con nosotros esta nueva etapa de las OWS.

 

El equipo de comunicación de EFM

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

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